流程是一組為客戶創(chuàng)造價值的過程，其包含輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出結(jié)果、顧客、價值六個要素。正因為如此，流程在某種意義上可以看成物流、資金流與信息流的結(jié)合。物流是指從最初的原材料到之后的半成品、產(chǎn)成品的裝卸搬運、加工配送、倉儲運輸?shù)鹊?；信息流是指物流過程中產(chǎn)生并按一定順序傳遞的表單、數(shù)據(jù)，可以看做是物流過程的流動影像；而物流期間收入的產(chǎn)生、成本的發(fā)生、利潤的創(chuàng)造則是資金流。具體來說，企業(yè)從處采購原材料并存至原材料倉庫，這一過程產(chǎn)生了采購成本和庫存成本；企業(yè)進行生產(chǎn)，要將庫存原材料配送到生產(chǎn)車間、工位，由此產(chǎn)生了配送成本；生產(chǎn)完成后產(chǎn)品入庫，又將產(chǎn)生庫存成本；接著企業(yè)銷售產(chǎn)品，在銷售過程中發(fā)生了運輸成本，并獲得銷售額。當(dāng)企業(yè)通過銷售獲得的"正價值"增加值大于企業(yè)采購、生產(chǎn)中的"負(fù)價值"增加值（即成本）時，企業(yè)獲利；反之，則虧損。在企業(yè)價值鏈中，每一個創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)同時也占用成本，因此企業(yè)的價值最大化在于壓縮環(huán)節(jié)成本也即物流成本，從而達到提升整體價值的目的。而物流的重組則始于公司內(nèi)部的一整套業(yè)務(wù)流程，典型的是再造采購和訂單處理、制造生產(chǎn)、倉儲運輸?shù)葮I(yè)務(wù)流程。

在當(dāng)前競爭激烈的市場環(huán)境下，如何壓縮成本提高利潤已經(jīng)成為很多的首要目標(biāo)。無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都在中國物流運動的大潮下伺機而動，言必稱物流已成為現(xiàn)代化企業(yè)的一大特征。然而我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)物流操作水平及管理水準(zhǔn)的落后卻是不爭的事實，真正敢于大刀闊斧進行物流流程再造并取得成功的企業(yè)為數(shù)不多。這主要是由于三方面因素造成的。第一，沒有具體行動，企業(yè)對物流流程變革只是停留在認(rèn)識層面，沒有真正決心去推動變革的執(zhí)行。第二，沒有針對企業(yè)實際情況制定合理的變革方案。若缺乏對本企業(yè)的深入調(diào)查，照搬照抄別人經(jīng)驗，會造成種種水土不服的后期反應(yīng)。第三，執(zhí)行不力。雖有好的方案，但是缺乏高層的強力推動，在具體的實施過程中得不到中下層員工的有效配合，或者是再造運動本身觸動了大多數(shù)人的利益而造成種種抵觸情緒。一般來講，為了避免上述問題的產(chǎn)生，企業(yè)進行物流流程再造需要扎實的做好以下幾步：

步驟一：企業(yè)戰(zhàn)略決策

這個階段是物流流程再造的第一個階段，也是最基礎(chǔ)最宏觀的階段。通過這一階段的工作，我們需要明確物流流程再造的必要性及可行性，確定再造的深度和廣度。總體說來，流程再造是一場由上及下的徹底變革運動，是一場對企業(yè)影響深遠的革命，因此必須得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，只有當(dāng)高層管理人員統(tǒng)一認(rèn)識之后，才能確保流程再造的順利進行。具體來講，上層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略遠景對公司整體物流狀況進行分析評估，確定支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的核心物流流程，之后再根據(jù)其重要程度確定流程再造的先后順序。

這是進行物流流程再造的前奏工作，在這一階段我們需要診斷并分析現(xiàn)有的物流流程。首先要勾勒出物流流程的大體輪廓，將一個大的物流流程分解成為若干個子流程，然后要關(guān)注物流流程的特性和流程效果，如客戶滿意度、庫存周轉(zhuǎn)速度、循環(huán)周期長短、未響應(yīng)訂單的多少等等。在分析清楚現(xiàn)有物流流程的層次及運行效果之后，診斷現(xiàn)有流程的弊端，找出問題的癥結(jié)所在并制定相應(yīng)的對策，以便在隨后設(shè)計的新流程中消除這些問題，達到整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

步驟三：物流流程設(shè)計

這是物流流程再造工作的核心環(huán)節(jié)，它包含了對各種再造方案的選擇，要尋找既能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略又能與企業(yè)資源及組織變革相一致的最佳方案。這是一個打破常規(guī)、推陳出新的關(guān)鍵階段，必須要有足夠的創(chuàng)新意識與開拓精神。在物流流程設(shè)計階段應(yīng)遵循以下基本原則：首先是模式上的突破，應(yīng)該打破一切傳統(tǒng)意義上的工作方式及組織方式，以物流任務(wù)為導(dǎo)向而非以部門為導(dǎo)向。第二則是與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的契合度，要確保所設(shè)置的流程活動的行為目標(biāo)與結(jié)果真正一致。第三是職務(wù)的設(shè)定，應(yīng)圍繞物流流程的目標(biāo)或目的設(shè)定職務(wù)，而非以單一任務(wù)來設(shè)計職務(wù)。

步驟四：物流流程再建

這是一個物流流程再造的具體實施過程，是將全盤的設(shè)計付諸實踐的過程。在物流流程再建的過程中會涉及許多很現(xiàn)實的問題，各種矛盾及震蕩在所難免，這個階段的巨大變動往往造成人心不穩(wěn)，因此這時的一項重要工作就是做好上下級和同級員工間的溝通和交流，力圖將負(fù)面損失減小到最低。

步驟五：再造績效評估

新的物流流程開始執(zhí)行后，要不斷監(jiān)控和評價流程的表現(xiàn)，評估的內(nèi)容主要包括以下幾個指標(biāo)，如循環(huán)期的長短、物流成本的控制、客戶滿意度的提升、作業(yè)效率的增長、資源消耗的減小、訂單響應(yīng)速度的提高等等。要仔細(xì)比較物流流程再造前后的變化，找出需要進一步改進的地方。

企業(yè)要進行，絕非僅是幾個口號，雇傭幾個流程管理員工，請咨詢公司來做就可以，而是需要高層領(lǐng)導(dǎo)的全力參與，并號召全部管理者共同推動。高層管理者必須了解整個流程的理念，關(guān)注跨部門團隊的合作和持續(xù)改善流程績效的文化，方能創(chuàng)造出屬于自己企業(yè)需要的管理模式。。