摘要： 物流在中國實施的成功率不高，對此，眾說紛紜，看法不一。有的人認(rèn)為物流erp系統(tǒng)的最大糟粕是量化過多過度了，以至于出現(xiàn)了實施過程中類似于唯武器論的“唯量化論”。但物流erp系統(tǒng)網(wǎng)認(rèn)為，其實在中國，物流erp系統(tǒng)實施的不成功，量化不夠是一個關(guān)鍵原因，即標(biāo)準(zhǔn)性、數(shù)據(jù)化和流程化不足

        物流erp系統(tǒng)在中國實施的成功率不高，對此，眾說紛紜，看法不一。有的人認(rèn)為物流erp系統(tǒng)的最大糟粕是量化過多過度了，以至于出現(xiàn)了實施過程中類似于唯武器論的唯量化論。但認(rèn)為，其實在中國，物流erp系統(tǒng)實施的不成功，量化不夠是一個關(guān)鍵原因，即標(biāo)準(zhǔn)性、數(shù)據(jù)化和流程化不足。

        過度量化，還是量化缺失

        傳統(tǒng)中國文化中缺乏量化。中國文化講悟性和點撥，同樣的師傅，不同的人收獲不一樣。而西方講理性和量化，講可操作性，不同的人都可達(dá)到同樣的結(jié)果，這是西方所認(rèn)可的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。

        舉個例子，諸子百家學(xué)說都是中國燦爛的文化，但為什么只有法家能成功？這是因為儒、墨、道家等學(xué)說都是首先假設(shè)君主是圣賢的，經(jīng)過人的感悟和點撥，會主動去實施各種德政。但很多君主都是普通人，這些學(xué)說雖然會偶然有某一個圣賢的君王會實施，但傳代后就注定不會成功。許多德政是無法量化的，它需要的是君王對人生的歷練和感悟。而法家設(shè)立的各種制度，哪怕君王是3歲小孩，整個國家機(jī)制都會執(zhí)行下去。好比中國文化與西方文化中的人治與法制，物流erp系統(tǒng)中的量化與非量化也有驚人的相似。

        其次，西方的量化思想看似可笑，但具有自己的哲學(xué)性。一個下雨天灑不灑水的故事，引起我們深思。對于中國人來說，雖然制度沒有規(guī)定下雨天灑不灑水，但幾乎每一個人都會自我判斷是否該灑水。

        而對于西方人來說，下多大的雨灑多少的水，這是很重要的問題，如果每個人都憑自己經(jīng)驗做事，很可能會造成不同的結(jié)果，這種不可預(yù)見性是西方和物流erp系統(tǒng)思想所忌諱的。

        比如麥當(dāng)勞所規(guī)定的炸雞翅要在面里攪拌7次，這是因為經(jīng)過7次攪拌，面附在雞翅最均勻，也給雞翅帶來一樣的口味。而同樣的菜中國的廚師每個人做出的口味是不一樣的。如果是連鎖店，這種標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一將給管理帶來困惑，如果是大規(guī)模的制造企業(yè)這將會給產(chǎn)品帶來質(zhì)量問題。

        第三，物流erp系統(tǒng)不僅是一種軟件，更是一種管理思想。很多企業(yè)都錯誤地將物流erp系統(tǒng)僅僅理解為一種信息管理工具，僅僅當(dāng)作一種信息技術(shù)，一種軟件。但從物流erp系統(tǒng)發(fā)展的歷史可以了解，物流erp系統(tǒng)絕對不僅僅是一種軟件，它是一種管理模式，要求實施企業(yè)的管理必須標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化。

         實施失敗的主要原因

        一是標(biāo)準(zhǔn)化工作都做得很差。大量的產(chǎn)品物料清單（Bom）、物料編碼、庫存標(biāo)準(zhǔn)、采購周期、工時標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)等工作不是沒開展，就是做得不準(zhǔn)確。

        二是數(shù)據(jù)化管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)，造成物流erp系統(tǒng)上線后數(shù)據(jù)失真或數(shù)據(jù)不足。這些企業(yè)過去大多不習(xí)慣于用表單管理、用數(shù)據(jù)說話；歷史數(shù)據(jù)也積累不足。企業(yè)管理充滿隨意性，企業(yè)流程不穩(wěn)定或不合理，這給物流erp系統(tǒng)運行帶來致命的缺陷。

        三是沒有與物流erp相適應(yīng)的組織變革，也沒有改造員工思想的方案。不可否認(rèn)，物流erp系統(tǒng)上線是一種部門利益和管理人利益的重新分配，需要取得全體員工的認(rèn)同。物流erp系統(tǒng)也代表著一種全新的運作模式，在實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化的過程中，也不可避免地與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工們長期形成的隨心所欲、不受制約的管理習(xí)慣發(fā)生沖突，更重要的是新的管理模式所造成的利益沖突往往導(dǎo)致物流erp系統(tǒng)名存實亡。而在這一過程中，軟件公司和咨詢公司往往缺乏徹底參與企業(yè)內(nèi)部管理變革的能力和意愿，也缺乏這方面經(jīng)驗，不愿做這方面的投入，只能將精力放在技術(shù)問題。

        在物流erp系統(tǒng)的實施過程中，企業(yè)還缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督和執(zhí)行，缺乏引導(dǎo)員工的思維方式和行為方式向著標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化方向發(fā)展的思路，缺乏改變員工習(xí)慣的管理模式的方法，沒有把物流erp系統(tǒng)的實施當(dāng)作一場改造人的運動，這是大多數(shù)物流erp系統(tǒng)項目沒有成功的主要原因。

        從以上分析來看，量化對于物流erp系統(tǒng)來說，是非常關(guān)鍵的，是中國現(xiàn)階段大多數(shù)管理不太健全的企業(yè)實施物流erp系統(tǒng)的基礎(chǔ)。當(dāng)然，人的改造是物流erp系統(tǒng)最重要的因素，因為物流erp系統(tǒng)實際上一種新的管理方式，需要員工的認(rèn)同和配合。因此我們除了不能怪罪于物流erp系統(tǒng)的糟粕是過度量化，也不能簡單地說把問題歸咎于體系則有解，歸咎人則無解。