已成為許多企業(yè)重要的管理工具，但戰(zhàn)略績效管理也是大多數(shù)企業(yè)最頭痛的管理難題。績效管理如果流于形式，會產(chǎn)生巨大的績效成本。在咨詢培訓(xùn)的過程中，經(jīng)常聽到許多企業(yè)的CEO 和人力資源總監(jiān)抱怨：績效管理年年做，月月亂，流于形式不見效果。不僅如此，公司里面大多數(shù)直線部門經(jīng)理不樂意推行，認(rèn)為效果不好，圖完成任務(wù)；很多一線員工也認(rèn)為：績效考核就是約束我，通過考核變相降我的工資，受益是是公司不是自己，我為什要考？同時，HR績效經(jīng)理、專員常夾在企業(yè)里面，費力不討好，兩頭受氣又受累……如何破解戰(zhàn)略績效管理落地的難題？如何真正使績效管理產(chǎn)生正向的作用與能量？形民以績效為核心的企業(yè)文化？筆者在多年的實踐、總結(jié)、咨詢和培訓(xùn)中，提煉出四大法寶，供大家參考，以期拋磚引玉。

        法寶一 分階層、分段落的績效管理培訓(xùn)，統(tǒng)一績效理念和價值觀。

        在最近的五年內(nèi)，筆者輔導(dǎo)成功了多家企業(yè)推行績效管理如：杭州中澤電器、寧波曠世集團、中國車輪、崇德科技等公司，都取得了在績效管理上的精進與突破?？冃Ч芾淼男Ч谄髽I(yè)生根、開花、結(jié)果。有這么好的一個效果，通過總結(jié)，系統(tǒng)化、計劃性、分層次、分階段、PDCA循環(huán)式的績效管理培訓(xùn)是成功的法寶之一。戰(zhàn)略績效管理要想在企業(yè)推廣成功，必須是全員參與、全員理解、全員認(rèn)可、全員重視、全員執(zhí)行才能達成績效的目標(biāo)和計劃，而培訓(xùn)是最好的工具；本人在對企業(yè)進行績效管理輔導(dǎo)和培訓(xùn)時，一般分六階段進行培訓(xùn)：

        通過以上系統(tǒng)地、分階段、分對象培訓(xùn)，績效理念、價值觀、體系、流程、操作要領(lǐng)、方法等在全員的腦海里就形成了，構(gòu)成了一個整體，大家的擁護和支持程度高，落地可行性就會增大。

        法寶二 形成統(tǒng)一、系統(tǒng)、分級的戰(zhàn)略績效管理體系。

        全員培訓(xùn)是解決理念落地、績效管理能力落地的問題，而系統(tǒng)的績效管理體系構(gòu)建是解決績效在企業(yè)操作，使企業(yè)戰(zhàn)略在內(nèi)部獲得落地生根問題。在企業(yè)層面戰(zhàn)略績效KPI設(shè)計，主要選擇能夠體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點的關(guān)鍵性指標(biāo)，一般從以下六方面進行考慮：

        部門、崗位員工分層、分級的績效KPI設(shè)計也是構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系的重點和難點。在設(shè)計過程中企業(yè)高管和績效負(fù)責(zé)人必須解決如何在公司級考評與部門級考評、崗位級考評之間建立有效的目標(biāo)鏈？同時，如何體現(xiàn)各層次考核的重點？如何確保目標(biāo)層層分解？壓力層層傳遞？同時要考慮指標(biāo)的實用性、可操作性及有利于績效執(zhí)行等方面的難點問題。

        （1）部門KPI來自于企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)體系的分解，通過分解使各部門初步獲得部門指標(biāo)體系。同時根據(jù)部門的職能要求提煉部門KPI，根據(jù)內(nèi)部利益相關(guān)者分析設(shè)置KPI指標(biāo)，這項工作在操作時要做到和保持部門之間橫向協(xié)調(diào)和平衡。

        應(yīng)當(dāng)說明清楚，部門KPI在分解、期望與流程與職能提煉三個環(huán)節(jié)上如何有效收集指標(biāo)？如何體現(xiàn)部門職能重點？是形成有效指標(biāo)鏈的重要保證。分解保證了目標(biāo)之間鏈條關(guān)系；而期望與流程則保證了平級之間指標(biāo)鏈條關(guān)系；職能則是對指標(biāo)鏈條的完善，而抓關(guān)鍵是解決績效可操作性問題。

        （2）為了有效解決各個層面考核指標(biāo)具有實用性，確保各項績效KPI在各門進行設(shè)計與提煉過程中做到統(tǒng)一、分重點、明戰(zhàn)略、好操作要建立六項選擇標(biāo)準(zhǔn)：
1. KPI是否有利支撐整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或職能？
2. KPI是否可控制，好操作？
3. KPI是否可實施，數(shù)據(jù)來源收集不難？
4. KPI是否量化，能衡量？
5. KPI的提取是否是低成本獲?。?br/> 6. KPI的設(shè)定，被考核者是否理解并接受？

        （3）崗位KPI的設(shè)計要從：工作的質(zhì)量、數(shù)量、時間、成本或滿意度方面進行量化。同時要確保目標(biāo)的設(shè)定能貫徹公司級、部門級的重點戰(zhàn)略和目標(biāo)。另外，崗位目標(biāo)的設(shè)定要兼顧崗位職責(zé)的履行。績效考核體系要形成閉環(huán)：

        法寶三 績效管理要在企業(yè)形成層層績效承諾，簽訂績效責(zé)任書。

        從成功的咨詢培訓(xùn)經(jīng)驗中得出：戰(zhàn)略績效管理體系要能實施并有效執(zhí)行，企業(yè)高層管理者、中層主管、人力資源部、崗位員工都必須承擔(dān)績效責(zé)任。因此，任何一家企業(yè)的績效管理必須做到全員參與、各司其職、共同執(zhí)行。他們都應(yīng)該明確自己的績效責(zé)任，圍繞KPI的具體落實，制訂詳細(xì)的績效行動計劃，從企業(yè)高層總經(jīng)理開始到基層生產(chǎn)操作員工，都要層層向上承諾，按績效責(zé)任書的內(nèi)容進行績效實踐，并想方設(shè)法確?？冃嵤┖吐涞亍８揭环菘冃ж?zé)任書供參考。

        
績效承諾責(zé)任書

        
甲方：___________________
乙方：___________________
為充分調(diào)動高管層工作積極性，按照分工負(fù)責(zé)、互相協(xié)作、各負(fù)其責(zé)的原則，確保公司經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任層層落實,有計劃性達成, 甲乙雙方特簽訂目標(biāo)責(zé)任書如下：
一、考核指標(biāo)：
時間： 年 月至 月。 單位：萬元
二、工作目標(biāo)：
1、
2、
3、
三、 公司賦予責(zé)任人如下職能與職責(zé)
1、
2、
3、
四、 雙方的權(quán)利與義務(wù)
1、
2、
3、
五、考核辦法：
1、考核將按照績效完成結(jié)果計算績效獎金，具體考核辦法為：
a. 實績低于計劃目標(biāo)時，按低于的百分比每1%扣減工資總額_________元予以扣減，扣減總額以_______元為限。
b. 實績達到計劃目標(biāo)之間時，則按100%比例發(fā)放績效工資和年終獎。
c. 實績超過計劃目標(biāo)時，由董事會、總經(jīng)理另行加獎______元。
2、考核實行按半年度考核，年終結(jié)算的方法，在每半年度末后下個月5日前，由總經(jīng)理授權(quán)管理經(jīng)理進行組織考核，公司財務(wù)部提供依據(jù)。
3、工作目標(biāo)的完成情況以公司總經(jīng)理的評定為準(zhǔn)，屬未完成目標(biāo)的扣減應(yīng)得獎金的10%。
4、本考核辦法的考核對象為公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理。
5、此責(zé)任書一式兩分，董事會與責(zé)任人各執(zhí)一份。
六、違約責(zé)任
1 甲乙雙方任何一方違約，由此造成的損失和延誤工作由違約方承擔(dān)，具體為：
2 如果甲方違約，則造成的工作延誤與損失乙方不承擔(dān)任何責(zé)任；
3 如果乙方違約，則造成的工作延誤與損失乙方承擔(dān)責(zé)任，并按照上述 獎懲辦法執(zhí)行。
七、附則
1、本協(xié)議未盡事宜由乙方本著對甲方負(fù)責(zé)的態(tài)度按程序完成。
2、本協(xié)議自甲乙雙方簽訂之日起生效。
3、本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份，具有同等效力。
甲方：董事會負(fù)責(zé)人簽字： 乙方：責(zé)任人簽字：
年 月 日 年 月 日

        
法寶四 采用有效的績效管理工具，支持績效執(zhí)行力提升。

        
工欲善其事，必先利其器。一套復(fù)雜的績效管理體系和制度在企業(yè)要有效運行，沒有好的績效工具是實現(xiàn)不了的?？冃Ч芾聿僮魍饔谛问降脑蚴且驗榭己瞬幌氯セ蛘邤?shù)據(jù)來源不準(zhǔn)確，提供不了準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，有時信息流滯后，造成績效管理慢慢就流于形式了。因此，企業(yè)要為績效管理的有效操作建立強大的數(shù)據(jù)神經(jīng)系統(tǒng)。要做到：財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品品質(zhì)系統(tǒng)、人力資源管理統(tǒng)計系統(tǒng)等綜合到一個平臺，哪些共享，哪些設(shè)限？使數(shù)據(jù)流、信息流、管理流、業(yè)務(wù)流集成到一起。最后在考核操作時，只要到數(shù)據(jù)庫中提取相關(guān)有效數(shù)據(jù)就可以了。比如軟件公司，在全國各大城市都有分支機構(gòu)，他們每年都要開展浩大的績效管理工作，因此金蝶自己開發(fā)了績效管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)、、EHR系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、OA等，使得信息隨時流通、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確傳遞，實現(xiàn)了全員績效管理。從績效計劃、績效目標(biāo)分解、績效責(zé)任承諾、績效考核數(shù)據(jù)傳遞、績效輔導(dǎo)、績效溝通記錄、面談記錄、績效分?jǐn)?shù)計算修正、績效結(jié)果應(yīng)用、績效與薪酬系統(tǒng)運行等都做到全過程績效管理。

        
總之，企業(yè)戰(zhàn)略績效管理要有效運用，產(chǎn)生績效，需要從建立績效管理體系、設(shè)計簡便可行的績效管控流程、科學(xué)完善的績效管理制度、合理設(shè)立績效KPI、嚴(yán)格執(zhí)行績效考核程序、運用科學(xué)的績效考評工具、結(jié)合多形式（精神與物質(zhì)）激勵、形成績效目標(biāo)層層承諾，方能做到績效管理落地。企業(yè)績效管理不能一蹴而就，需要循序漸進，需要不斷修正調(diào)整，遵循PDCA循環(huán)，在領(lǐng)導(dǎo)者上行下效、全員參與的平臺上，扎實實施，才能形成績效管理文化，達成企業(yè)績效戰(zhàn)略。