一個企業(yè)持續(xù)成長的前提就是關鍵人才，因為關鍵人才是一個企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，而關鍵人才的企業(yè)培訓就很必要，這也是企業(yè)關注人力資源開發(fā)的原因之一。企業(yè)中80％的業(yè)績往往由20％的關鍵人才完成。而且這20%的關鍵崗位人才也將決定著這個企業(yè)的深度和長度。

        隨著企業(yè)間競爭日益激烈，越來越多的企業(yè)家意識到企業(yè)競爭的關鍵，是人才的競爭，特別是核心人才的擁有和保留，進而做好團隊建設工作。那么，對于企業(yè)來講，誰是潛力人才？ 不同企業(yè)、不同行業(yè)所定義的核心人才并不相同，同一個企業(yè)在發(fā)展階段，定義的核心人才也不一定相同，如何鑒別潛力人才？是關注這些員工目前的績效還是關注 其未來潛力？當我們了解了誰是潛力人才之后，我們又面臨如何培養(yǎng)這些潛力人才，怎樣留住這些人才的問題。

        在這種大環(huán)境的驅(qū)使下，企業(yè)的人力資源部門面臨巨大挑戰(zhàn)人才流失嚴重，員工的選擇越來越多。因此，如何發(fā)展保留我們的人才？白艷女士小結時說：公司只是建立一個平臺幫助你成為有用的人才，但知識和技能掌握在自己手中，未來需要自己去把握。

        人才培養(yǎng)必須定期回顧，并且對關鍵的業(yè)績指標進行跟蹤和評估。這會加強企業(yè)各層級主管對人才培養(yǎng)的重視程度，切實貫徹執(zhí)行，避免主管只顧忙于短期業(yè)務目標的達成，而忽略了長期的人才梯隊建設。我們先來看一下德國SAP培養(yǎng)人才的例子。

        SAP看重于一個人的素質(zhì)潛力，因為在SAP看來，技術和知識都是可以經(jīng)過實踐來獲得的，而人員的素質(zhì)、品德是與生俱來的，與學歷的高低并沒有必然的聯(lián)系。影響一個人的工作表現(xiàn)的并不僅僅是學歷和技術，工作的態(tài)度和敬業(yè)精神以及對企業(yè)的忠誠等。

        員工個人的工作表現(xiàn)，對整個企業(yè)的影響，往往更重要。所以，SAP在招聘員工時并不在乎對方現(xiàn)有的學位和文憑，而更在乎他還能吸收多少新知識，還能提高多少，只要有這個空間，進入SAP之后，經(jīng)過培訓、學習以及具體企業(yè)文化的熏陶，成長就有可能。

        員工是公司最重要的資產(chǎn)，而關鍵人才更是公司未來發(fā)展的關鍵所在。然而，許多公司對關鍵人才的培養(yǎng)往往毫無章法，他們要么是對關鍵人才 的衡量標準模糊不清，要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養(yǎng)計劃讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經(jīng)營。結果是那些關鍵人才要么 離開，要么被廢掉。公司如何去管理這些關鍵人才呢？

        我們再來看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿信心，讓他擔任開發(fā)團隊主管，負責開發(fā)一款瞄準全新消費群體的延伸產(chǎn)品。盧克欣然領命，但沒有認識到單憑技術能力不足以完成這個任務。在

        幾次出現(xiàn)未能按時完工的情況后，管理層給他安排了一個聊保顏面的高級專家職位，并委派另一位技術出色且擁有項目管理經(jīng)驗的人接替盧克。此時的盧克已不再被視為關鍵人才，他作為技術專家的職業(yè)生涯依然可圈可點，但不是在企業(yè)領導者的崗位上繼續(xù)發(fā)展。

        人才競爭日益激烈，關鍵人才越發(fā)成為稀缺資源，這一趨勢迫使獲取關鍵人才的方式更多的從外部招聘轉向內(nèi)部培養(yǎng)，如何快速培養(yǎng)關鍵人才？通過案例，平梵老師總結了以下幾點，以供各位業(yè)界同仁參考：

        首先，人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。潛力取決于環(huán)境，因此，關鍵人才管理計劃應與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如，如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實現(xiàn)發(fā)展， 那么它的重點應該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領先企業(yè)，那么它就應該瞄準那些高度自 律，并以結果為導向的人。

        其次，認真選拔后備人才。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結合的方式，除了內(nèi)部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布 關鍵人才的名單，主要原因是選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為關鍵人才，可以顯著提高他們留在公司的意 愿，以及他們的生產(chǎn)力。

        最后，對關鍵人才的培養(yǎng)除了正式的培訓課程，還應該包括自主學習和其他培訓形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規(guī)模、更 大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調(diào)動、跨領域調(diào)動、新創(chuàng)項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點、行業(yè)和環(huán) 境，都有助于管理者成長。

        很多公司認為，入選關鍵人才庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有最佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養(yǎng)計劃的好處，還會斟酌關鍵人才的 薪酬。當然，經(jīng)濟激勵不應該過多，而且必須符合為公司打造長久優(yōu)勢這一目標。因為金錢等外部激勵手段要想發(fā)揮作用，就必須和渴望獲得成就與認可等內(nèi)部激勵 因素相結合。

        平梵老師認為公司每月需組織1~2次針對部門全員的培訓，培訓內(nèi)容涵蓋最新的產(chǎn)品知識、技術經(jīng)驗、管理技能等。具體而言，研發(fā)部門會組織產(chǎn)品開發(fā)研 討會，大家會了解目前客戶的需求、高效的需求分析方式、成功的模型概念、高效規(guī)范的編碼等；客服部門會匯總遇到的產(chǎn)品問題、新的服務要求、高效的服務方 式、優(yōu)秀的實施方案等。

        對于員工培養(yǎng)，深信服首現(xiàn)通過一對一的導師輔導制。在員工初步確定自身的職業(yè)規(guī)劃后，通過選取優(yōu)秀的導師，將成功的經(jīng)驗、優(yōu)秀的習慣、過硬的技術快速而有針對性地傳遞給新同事，這也有助于培養(yǎng)員工良好的溝通能力與團隊協(xié)作意識。

        德魯克說過：做好管理需要一定的領導力，管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其檢驗不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。無論是培養(yǎng)管理型人才、還是培養(yǎng)業(yè)務 精英型人才，通過實際工作與項目運作積累員工的優(yōu)秀經(jīng)驗、團隊合作與規(guī)范習慣，將成功的素質(zhì)固化并推廣開來，只有這樣，我們才能形成精英的團隊，進而打造 成功的公司。