對于人力資源績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法，還有尺度評價表法GRS；行為瞄定等級評價法BARS；行為觀察量表法BOS；BSS考核法；MBO法等等。在人力資源績效考核中，對于尋找考核中的KPI，常見的工具有價值樹法；魚骨圖與頭腦風暴法；關鍵結果領域法；關鍵成功因素法；目標策略法。推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行的組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業(yè)文化間關系等等。

            對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧客角度)；(2)我們必須擅長什么？(內部角度)；(3)我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？(創(chuàng)新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要從戰(zhàn)略的角度去考慮，從企業(yè)利益相關者的角度分析。

            在人力資源績效考核中，對于工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業(yè)務流程；搜集職位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計PAQ；描述職位的方法；確定任職者資格；進行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的難點；如何提高指標的質量(SMART等)等等。

            對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，在人力資源績效體系建立中，應從長期考慮，動態(tài)設計，能夠讓員工看到愿景，讓員工具有創(chuàng)業(yè)精神和內企業(yè)家精神，讓員工有充足的發(fā)展空間。建立基于戰(zhàn)略的激勵機制，用情景人的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上，更應在精神、情感方面去激勵，從細節(jié)方面去執(zhí)行和考慮，從勝任力、敬業(yè)度等方面去培育員工，給予充分的發(fā)展空間和環(huán)境，讓其發(fā)揮其主觀能動性，使?jié)撃馨l(fā)揮最大化。

            在人力資源績效考核中，對于薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰(zhàn)略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內具有公平性；提供薪酬決策的管理工具。對于企業(yè)在設計營銷人員的薪酬時，在人力資源績效考核中，主要考慮的標準主要有：一是工作評價。工作評價也稱為職務評價或崗位評價，是采用一定的方法，來確定一個組織內各種工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業(yè)水準。如果薪酬水準較同行業(yè)類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優(yōu)秀人員；如果薪酬水準較同行業(yè)類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對于參考同行業(yè)水準，是有一定困難的，這主要是因為同行業(yè)間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。

            在實踐中是，在參照同行業(yè)的薪酬水準的同時也應該與公司總體的戰(zhàn)略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴于市場價格，而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。

            當然，在人力資源績效考核中，確定薪酬水準時也要注意配合企業(yè)內其他工作的薪酬水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定的福利與保險、總經理特別獎。但有些企業(yè)把員工的薪酬與當前業(yè)績和未來發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，在人力資源績效考核中，體現(xiàn)了三個方面的功能：一是薪酬的標準符合多勞多得的分配原則；二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發(fā)向上的心理環(huán)境；三是使員工能夠與公司共同分享企業(yè)發(fā)展所帶來收益。

            對于員工培訓與發(fā)展，在人力資源績效考核中，主要包括培訓體系的建立與培訓管理、如何成為專業(yè)的內部培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃、自身職業(yè)生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝通、員工入職與離職的訪談等。