如果將企業(yè)比喻為生命體，領(lǐng)導(dǎo)力就是它的DNA，塑造著企業(yè)的形象，延續(xù)著企業(yè)的生命。培訓(xùn)師沃爾特馬勒于1970年代在通用電氣公司提出了領(lǐng)導(dǎo)力管道的概念。借助它的建設(shè)，企業(yè)能夠科學(xué)地描述企業(yè)核心價值觀、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)對各個層級領(lǐng)導(dǎo)者的要求。而通過領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，企業(yè)讓其中每個人的才能都得到最大程度地發(fā)展。

        但即使每家企業(yè)都搭建了領(lǐng)導(dǎo)力管道，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力必定也是千差萬別的。這一差異由企業(yè)的使命、價值觀、戰(zhàn)略所決定。但只希望搭建好體系，就能一蹴而就、一勞永逸地完成領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)工作，而不愿意持續(xù)投入，傾注大量的時間與精力去關(guān)注培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，也是常見培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的錯誤。

        培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的工作，考驗的是企業(yè)對其長期發(fā)展的承諾。它更像是后天的教育與自我修煉，是潤物無聲的細(xì)雨，是百煉成鋼的熔爐。它與管道的建設(shè)互相依賴，相輔相成，最終為基業(yè)長青提供源源不斷的人才供給。筆者近期有幸與諾埃爾蒂奇教授在一個高管領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目中合作。上世紀(jì)80年代中期，蒂奇教授在杰克韋爾奇麾下執(zhí)掌通用電氣克勞頓學(xué)院，領(lǐng)導(dǎo)了最為經(jīng)典的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力項目用行動學(xué)習(xí)實現(xiàn)GE戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在隨后的近30年中他幫助數(shù)十家全球500強(qiáng)企業(yè)打造培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力管道，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

        我向這位領(lǐng)導(dǎo)力大師請教：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力管道建設(shè)與培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力分由兩個部門負(fù)責(zé)時，工作要如何開展呢?

        蒂奇教授的回答是：有些不成功的公司也知道建立領(lǐng)導(dǎo)力管道的必要，但他們?nèi)藶榈馗盍蚜藘烧?，進(jìn)而犯了一個錯誤：將賭注押在了錯誤的馬匹之上。

        20年才能培養(yǎng)一個領(lǐng)導(dǎo)

        很多公司選拔高潛力人才的辦法是：安排員工完成指定的任務(wù)，從中選擇一些他們認(rèn)為有能力的人，花大量的投入培訓(xùn)和發(fā)展這些人。不幸的是，這個辦法選擇過于草率。而成功的企業(yè)卻會用更長的時間做出最終的選擇，而且還會考察多方面的才能，如管理者的工作價值觀和時間分配，并對應(yīng)管道中相關(guān)層級的領(lǐng)導(dǎo)行為，而非只看完成任務(wù)的能力。同時，在做出選擇之后，他們會繼續(xù)為所有員工的培養(yǎng)持續(xù)投入。

        當(dāng)問到成功的公司需要花多長時間進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)時，諾埃爾的回答說是20年，也就是一個員工從走出大學(xué)校門，到成為未來的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人所要經(jīng)歷的過程，這才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者成長的歷程。

        我的第一反應(yīng)是時下的中國怎么會有人等待20年才得到一個領(lǐng)導(dǎo)者呢?諾埃爾對這個問題并不驚訝，他說：在他服務(wù)過的幾百家公司中，這樣的困惑是普遍存在的。有的公司要求能在3～5年內(nèi)把人員擴(kuò)大50倍。但面對這種挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)沒有捷徑可走。高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是CEO或董事長必須投入更多的時間和精力。

        那么新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)該如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者呢?他們沒有GE那樣的積淀，競爭者也不會給他們這么長的時間培養(yǎng)人。諾埃爾給出了三個觀點：首先，這一切取決于這家企業(yè)是否‘目標(biāo)遠(yuǎn)大’，如果想成就GE一樣的百年老店，它的掌舵人必須從現(xiàn)在開始為企業(yè)持續(xù)成長打造‘領(lǐng)導(dǎo)力引擎’，20年不算長;其次，企業(yè)一定要有明確的價值觀來塑造其領(lǐng)導(dǎo)者，可以為迅速發(fā)展而從外部引入人才，但這些人一定要完成文化融合才能有所貢獻(xiàn)，否則就是極大的破壞;再次，高科技企業(yè)也是企業(yè)，也遵循領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的規(guī)律，可以通過輪崗、行動學(xué)習(xí)等手段進(jìn)行強(qiáng)化，縮短培養(yǎng)時間，通過補(bǔ)課幫助管理者達(dá)到管道的不同階段的能力要求，但不要逾越，否則問題層出不窮。

        領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的五個原則

        在《哈佛管理導(dǎo)師》課程中，倫敦商學(xué)院教授杰伊康格和杜克大學(xué)企業(yè)教育學(xué)院羅伯特富爾默教授也發(fā)表了類似的觀點，兩位教授以《建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊》為題，系統(tǒng)地論述領(lǐng)導(dǎo)力管道建設(shè)與培養(yǎng)之間的依存關(guān)系。

        在研究了陶氏化學(xué)、禮來、實耐格產(chǎn)品和美國銀行等企業(yè)的成功經(jīng)驗之后，康格與富爾默總結(jié)出了五條原則：

        ●領(lǐng)導(dǎo)力管道必須是一個以領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)為導(dǎo)向的彈性系統(tǒng)，而不是一份羅列了高潛質(zhì)員工和空缺崗位的固定名單。將管道建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展相結(jié)合，你就能兼得兩者之長：既關(guān)注了高級管理職位所需的技能，又能建立起幫助經(jīng)理人發(fā)展這些職業(yè)技能的培訓(xùn)系統(tǒng)。

        ●將領(lǐng)導(dǎo)力管道建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)規(guī)劃整合成一個體系。幫助企業(yè)從長遠(yuǎn)考慮，將中層管理者，甚至部門主管以下級別的管理者培養(yǎng)成為綜合型管理者。

        ●建立透明的繼任規(guī)劃系統(tǒng)，不僅僅要做到開誠布公。實際上，對于自己的個人情況、技能和經(jīng)驗，員工本人是最清楚的。如果他們知道自己需要怎么做才能上升到某一層級，他們就會想方設(shè)法達(dá)到這些要求。

        ●定期回顧進(jìn)展。

        ●保持靈活性。優(yōu)秀的企業(yè)都在奉行日本的改善理念，也就是對流程和內(nèi)容進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。它們根據(jù)各個部門主管和參與者的反饋，對領(lǐng)導(dǎo)力管道建設(shè)與培養(yǎng)體系進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整，監(jiān)控技術(shù)的發(fā)展，并向其他領(lǐng)先的組織學(xué)習(xí)。

        當(dāng)企業(yè)開始系統(tǒng)地建設(shè)自己的領(lǐng)導(dǎo)力管道，對自己的未來進(jìn)行投入時，很多企業(yè)卻主要依賴人力資源部和培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力管道建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作，這種做法實在不可取。如果企業(yè)希望建設(shè)一支健康而可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)人隊伍，就需要各方面的人員參與到這兩個流程中來不僅僅是人力資源部門，還包括CEO和各個層級的員工。