房企大可不必糾結于眼前依舊從嚴的宏觀調(diào)控政策，順應產(chǎn)業(yè)鏈裂變、市場需求、區(qū)域發(fā)展、政府訴求分化等等趨勢性變化，盡早轉型才是明智之舉。

　　總體上看，中國房地產(chǎn)行業(yè)正處于牛市下半場和調(diào)控中場。一些關鍵的趨勢性變化值得企業(yè)重點關注：以資源圈占為主導的粗放式增長及坐地生財式時代基本結束，以品質(zhì)品牌和規(guī)模實力為主導的專業(yè)化、規(guī)?；瘯r代已經(jīng)來臨；以土地紅利為主導的時代即將結束，以高周轉、精細化成本控制和品牌品質(zhì)溢價為特點的時代已經(jīng)來臨；以住上房子為主流需求的時代即將結束，以滿足住好房子為主要需求的時代即將來臨；以投資、開發(fā)一體化為主要特征和以銀行資金為主流的信貸時代即將結束，以房地產(chǎn)金融和開發(fā)管理能力及品牌輸出為主線的時代即將來臨；以地方政府只知道單純賣地為特征的時代結束，以土地整合其它資源服務于社會經(jīng)濟和城市發(fā)展為方向的時代已經(jīng)來臨。

　　一些企業(yè)如果對上述變化視而不見，仍然沉浸在過去的所謂成功經(jīng)驗上，或?qū)⒁皇袌鏊蕴?。事實上，每一次調(diào)控或外部環(huán)境的劇變，都在加速促進房地產(chǎn)行業(yè)集中度的形成，越來越多的房企也在被動性消失或主動性逃離。

　　盡管眼前我們面臨宏觀經(jīng)濟發(fā)展和調(diào)控政策變化的不確定性，告別單邊快速上揚并進入了震蕩發(fā)展期，但中國房地產(chǎn)的大周期并未見頂，驅(qū)動行業(yè)增長的關鍵因素依然沒有改變。

　　由此，房地產(chǎn)企業(yè)大可不必糾結于眼前的調(diào)控和波動，而應當順應產(chǎn)業(yè)鏈裂變、市場需求、區(qū)域發(fā)展、政府訴求分化等等趨勢性變化，積極尋求轉型。

　　首先，產(chǎn)業(yè)鏈定位和盈利模式要轉型。即從傳統(tǒng)的重資產(chǎn)模式向輕資產(chǎn)模式轉型，最常見則是房地產(chǎn)金融和代建。輕資產(chǎn)模式的典型代表是美國的鐵獅門，它通過自身高水平的價值發(fā)現(xiàn)和價值提升能力優(yōu)勢，提取商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)鏈條各個環(huán)節(jié)的相關管理費和參與旗下地產(chǎn)基金超額收益的分配，以不到5%的資本投入分享項目40%以上的收益。

　　盡管國內(nèi)房地產(chǎn)金融環(huán)境尚未成熟，但近年來，金地集團等企業(yè)已經(jīng)率先試水房地產(chǎn)金融業(yè)務并取得較快發(fā)展。綠城建設則通過品牌有償使用、代建管理服務以及代建項目超額利潤回報獲取運營收益。

　　其次，業(yè)態(tài)定位要轉型。即從單純的住宅開發(fā)向復合地產(chǎn)開發(fā)轉型。比如商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)新城、旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、物流地產(chǎn)、教育文化地產(chǎn)乃至城鄉(xiāng)一體化建設等。目前復合地產(chǎn)甚至已經(jīng)成為獲取土地和資金的較好選擇。比如萬達集團和華夏幸?；鶚I(yè)，它們已經(jīng)在各自領域成功探索了盈利模式和現(xiàn)金流平衡模式。另外還要從單純的開發(fā)向持有運營轉型。隨著銷售型物業(yè)投資回報率的降低，資源稀缺性和運營提升資產(chǎn)價值廣受關注，房地產(chǎn)金融的發(fā)展，使得越來越多的企業(yè)如華潤、中糧、SOHO中國、龍湖地產(chǎn)等，都在主動選擇加大持有運營核心優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的比例。

　　最后，區(qū)域定位也要轉型。規(guī)?；髽I(yè)選擇梯度轉移，中小企業(yè)選擇區(qū)域深耕，二者的關鍵都在于尋找高成長型城市及區(qū)域。區(qū)域聚焦的目的不僅在于區(qū)域政府關系，更在于通過區(qū)域深耕，把對區(qū)域市場的深刻理解、區(qū)域品牌影響力、區(qū)域拿地能力塑造成競爭優(yōu)勢，把這類區(qū)域打造成穩(wěn)固的根據(jù)地，形成平衡和持續(xù)穩(wěn)定的業(yè)態(tài)產(chǎn)品組合。比如河南建業(yè)就長期堅守省域化發(fā)展戰(zhàn)略，以鄭州為起點和中心向下走，盡管可能喪失了跨區(qū)域擴張賺快錢的機遇，但卻在規(guī)避風險的同時積累起可持續(xù)的發(fā)展后勁。

　　盡管沒有脫離相對熟悉的房地產(chǎn)行業(yè)，但相對過往賺快錢的快感，轉型的道路必然充滿艱辛，這就需要更多的耐心與理性。香港新鴻基是令人羨慕的轉型標桿，可是其成功轉型總共用了15年：前期的探索階段用了11年，以開發(fā)物業(yè)為主，堅持以20~30%的金融資源嘗試性參與持有型物業(yè)；集中轉型時期，開發(fā)物業(yè)零增長，集中拓展持有型物業(yè)；最終形成均衡的資產(chǎn)和業(yè)務配置，實現(xiàn)現(xiàn)金流和收益結構的均衡，提升了企業(yè)對抗低谷沖擊的能力。