當(dāng)今的企業(yè)都在快速發(fā)展和變革，組織結(jié)構(gòu)的變革必然導(dǎo)致流程的變化。戰(zhàn)略、組織、績效、業(yè)務(wù)規(guī)則、流程、信息化是一體化的變革和轉(zhuǎn)型工程，缺失任何一個環(huán)節(jié)，都難以取得真正的成功。

源自核心競爭力的戰(zhàn)略驅(qū)動是根本動力

在傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)中，流程變革是部，ERP后往往是信息管理部。李紅認(rèn)為，這兩個機構(gòu)都有缺陷，前者脫離系統(tǒng)支撐，后者難以深入經(jīng)營和管理。因此，近年來出現(xiàn)了管理與IT融合的機構(gòu)，是個積極的探索。在信息化之初，或者管理基礎(chǔ)較弱的企業(yè)，管理需求多一些。當(dāng)企業(yè)具備一定的管理基礎(chǔ)，需要推動重大業(yè)務(wù)重組、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和管理變革時，價值驅(qū)動因素就多一些。中鋼2011年7月啟動的"管控模式優(yōu)化"管理變革，對業(yè)務(wù)流程的驅(qū)動就是全方位、深層次的，價值驅(qū)動占主流。

在流程變革究竟是價值驅(qū)動還是管理需求驅(qū)動的問題上，張凱峰指出，誰可以O(shè)wn上述一體化的轉(zhuǎn)型工程，誰就能真正驅(qū)動流程變革。尤其是來自于核心競爭力構(gòu)建的戰(zhàn)略驅(qū)動，才是真正確保有效與成功的根本驅(qū)動力。從實踐上說，取決于CEO的認(rèn)知。王勝軍則認(rèn)為，在高管層面，流程變革的驅(qū)動COO或CIO都可以勝任，前提是全局觀和強大的執(zhí)行力。無論業(yè)務(wù)驅(qū)動還是管理驅(qū)動，前提都是"企業(yè)太大了，老板一桿子桶不到底了。"

軟件與、SCM的整合

CRM是IT系統(tǒng)的概念，而不是業(yè)務(wù)概念。要驅(qū)動業(yè)務(wù)的核心競爭力建設(shè)，就流程來說，張凱峰認(rèn)為核心有兩點：第一、如何精準(zhǔn)定義與戰(zhàn)略密切相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程；第二、如何形成市場驅(qū)動的，以消費者為中心的端到端流程的協(xié)同與持續(xù)改善。在實戰(zhàn)中，很多企業(yè)的階段性戰(zhàn)略并非真正以消費者為中心，中國更多企業(yè)還是停留在Salesdriven，甚至是資源(產(chǎn)品)驅(qū)動的PushModel階段。他認(rèn)為，既然流程是為戰(zhàn)略服務(wù)的，所以，還是讓企業(yè)自身的戰(zhàn)略來決定。

在前期流程梳理的過程中，采用EPC方式可以更準(zhǔn)確表述流程，但是EPC圖對業(yè)務(wù)人員來說，理解起來有點困難。對此，張凱峰建議更多使用增值鏈圖，簡單最重要。功力體現(xiàn)在增值練圖的切割點。輸入輸出和流程KPI的定義。如果一定要用EPC圖，可以明確告訴業(yè)務(wù)人員，事件可以省略。

管理的本質(zhì)就是現(xiàn)場和人

管理的本質(zhì)永遠(yuǎn)只有兩個核心課題：現(xiàn)場和人，其余都是工具。要跨過技術(shù)和業(yè)務(wù)之間的墻，CIO需要思考兩個問題：第一，你的人深入到現(xiàn)場和業(yè)務(wù)的實務(wù)中了沒有？第二，你的部門對于業(yè)務(wù)的人員是否擁有影響力的杠桿？IT負(fù)責(zé)人必須擁有影響力，才能創(chuàng)造Business與IT之間協(xié)同和提升效率的工作環(huán)境。王勝軍指出，IT與業(yè)務(wù)的溝通關(guān)鍵在統(tǒng)一語言，"流程"的語言是兩類人都聽得懂的。李紅說，中鋼現(xiàn)在的重大流程變動與系統(tǒng)優(yōu)化是分離的，只是利用IT運維管理平臺處理日?，嵥榈牧鞒套兓托扪a。

中鋼管控模式優(yōu)化

中鋼在2004年前后借助ERP實施做了流程管理軟件的管理性咨詢工作。不過，李紅認(rèn)為，由于當(dāng)時中鋼管控能力不強，缺乏集團統(tǒng)一管控體系作為架構(gòu)和設(shè)計的"靈魂"，流程管理軟件只是在下屬業(yè)務(wù)公司層面做的。這種靈魂就是戰(zhàn)略、關(guān)鍵舉措、組織、績效、業(yè)務(wù)規(guī)則和人員能力成長，離開這些談流程管理軟件就是空的。

流程管理軟件一直以來是與信息化建設(shè)密切相關(guān)的，但是，流程管理軟件的流程往往聚焦于"業(yè)務(wù)流程"。如果將一個企業(yè)作為整體的話，必須實現(xiàn)"管理流程"與"業(yè)務(wù)流程"的有機銜接，管理與業(yè)務(wù)打通了，流程管理軟件與ERP才能打通。這也是許多企業(yè)流程管理軟件往往開局良好、結(jié)局無味、不可持續(xù)的深層次原因。張凱峰說，只有跳出IT來看IT，才能夠變被動為主動，回歸到戰(zhàn)略、關(guān)鍵舉措、組織、績效、員工能力的關(guān)鍵課題上，流程管理軟件只是一個概念，最終變成一個串聯(lián)業(yè)務(wù)的提綱而已。

艾美特流程管理軟件以管理效能提升為主軸

應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，艾美特于10年3月份SOP推動小組開始成立專案項目組，專案實施對外銷業(yè)務(wù)部與品保IQC課進行E化管理推動工作，項目組同仁經(jīng)過3個月的通力協(xié)作，利用現(xiàn)有系統(tǒng)資源、針對目前日常工作現(xiàn)況展開需求調(diào)研分析、以"作業(yè)流程優(yōu)化整合、信息資源共享、方便ISO文件管理"為目的，成功上線了《合約審查表》、《客戶抱怨單》、《特采申請單》、《IQC廠商品質(zhì)改進報告》等單據(jù)。

在實施過程中，艾美特利用流程管理軟件系統(tǒng)電子簽核，達(dá)到香港和深圳等多地共同使用同一平臺操作，并跟SRM、對接，既提高了工作時效、也避免了信息的傳達(dá)錯誤；為了確保電子簽核的時效性，我們又采用郵件和短信即時通訊方式提醒審批者及時處理自己的單據(jù)；簡化了原來的《客戶抱怨單》和《客戶抱怨糾正預(yù)防措施單》的流程，使二單合而為一，達(dá)到數(shù)據(jù)集中，方便用戶查詢與分析，其中《合約審查表》上線后的審批時間達(dá)成比率由原來手工作業(yè)的0%，5月份達(dá)成比率為80%，6月份達(dá)成比率為61%，大大提前了產(chǎn)品上線的時間。

為了達(dá)到流程梳理、管理效能提升，SOP與電腦資訊部將分析各部門所提軟件需求，以確定其所能改善之效益，真正配合公司長期發(fā)展需要及核心競爭力來布局。制訂了《管理效能提升為主軸提高企業(yè)核心價值推廣專案作業(yè)流程》。

流程管理軟件實施要準(zhǔn)而精

流程管理軟件實施難點在于尋找正確的時機和領(lǐng)域，抓住新戰(zhàn)略舉措創(chuàng)造的機會。找準(zhǔn)一個領(lǐng)域，無論供應(yīng)鏈還是銷售，針對重大問題，以客戶價值導(dǎo)向，才能有所建樹。流程管理軟件實施不是大而全，而是準(zhǔn)而精，然后價值交付。

還有一個難點，如何實現(xiàn)管理要素，包括組織、流程、KPI、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)對象化、結(jié)構(gòu)化、模塊化、去文件化。建立企業(yè)架構(gòu)EA會有所幫助，但很困難。張凱峰建議實施時要忘掉標(biāo)準(zhǔn)的體系、模型的框架約束，使用這些系統(tǒng)化的概念直接切入到企業(yè)的實際業(yè)務(wù)的總結(jié)和提煉中。所有標(biāo)準(zhǔn)化體系（無論ISO900X，TS16949，CMMI...)倡導(dǎo)的本質(zhì)只有一個：業(yè)務(wù)流程，做流程管理軟件必須返璞歸真。王勝軍指出，對于實施流程管理軟件的效果，不敢奢望得到ERP類工作成功后那樣的評價。但CIO自己心里清楚，通過流程管理軟件一定能推動業(yè)務(wù)、管理與IT的融合，提高IT體系和團隊的價值，這是一種長期價值回報。

流程管理軟件要管理的是管理者的行為和思考方式

作為CIO，要做到對流程執(zhí)行和業(yè)務(wù)活動的實時多維度監(jiān)控，重點在于：第一、從實時的角度來看，你是否知道哪些流程和KPI必須做到實時監(jiān)控.第二、從多維度的角度，是哪些維度，這些維度的建立能帶來什么樣的不同的管理視角？建立了新的管理視角和管理模型。同樣的，業(yè)務(wù)的主人需要什么樣的管理行為匹配，才能利用報表分析為管理改善和業(yè)務(wù)績效帶來幫助。流程總是在不停地變化之中。流程管理軟件要管理的，是管理者的行為方式和思考方式，以確保他們的責(zé)任和企業(yè)的戰(zhàn)略訴求保持一致。流程管理軟件如果只是管理IT功能，創(chuàng)造不了任何價值。