在他面前的辦公桌上，正擺著一撂厚厚的《ERP實(shí)施規(guī)劃》。這是一份屢受指責(zé)的調(diào)研報(bào)告。張力，南方某電子公司信息中心主任，在公司已經(jīng)有七、八年IT經(jīng)驗(yàn)。這么多年來(lái)，在他領(lǐng)導(dǎo)下，盡管信息中心沒做過特別大的項(xiàng)目，但公司的、郵件系統(tǒng)、網(wǎng)站、安全等小項(xiàng)目，都做得有聲有色，頗受公司上下認(rèn)可。他不是不想做大項(xiàng)目，尤其是ERP。看著別的IT主管都把ERP做得風(fēng)風(fēng)火火，他也忍不住向老板提過，但老板總是以時(shí)機(jī)未成熟而拒絕。機(jī)會(huì)來(lái)了機(jī)會(huì)終于來(lái)了。三個(gè)月前，在一次電子行業(yè)研討會(huì)上，一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的ERP實(shí)施深深地觸動(dòng)了公司老板。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為演講嘉賓，激情洋溢地講述了ERP實(shí)施所帶來(lái)的種種變化和效益之后，張力的老板再也按耐不住激動(dòng)。當(dāng)天，回到公司，就把張力叫去，讓他兩個(gè)月之內(nèi)拿出一份ERP調(diào)研報(bào)告。接到命令，張力喜憂參半。喜的是，終于有機(jī)會(huì)做ERP項(xiàng)目;憂的是，第一次做這么大的項(xiàng)目，壓力很大。接下來(lái)，張力立刻布置任務(wù)，一方面，派人聯(lián)絡(luò)已經(jīng)實(shí)施ERP的企業(yè)，前去參觀、考察、取經(jīng);另一方面，派人接洽廠商，洽談ERP軟件問題。馬不停蹄地跑了一個(gè)多月之后，事情終于有點(diǎn)眉目。隨后，整理素材、討論實(shí)施方案、寫調(diào)研報(bào)告，兩周之內(nèi)，張力和信息中心其他員工，加班加點(diǎn)，合力編寫完一份厚達(dá)28頁(yè)的《ERP實(shí)施規(guī)劃》。缺失的ERP目標(biāo)《ERP實(shí)施規(guī)劃》終于在兩個(gè)月之內(nèi)如期出爐。在張力看來(lái)，這份調(diào)研報(bào)告，雖然算不上十全十美，但也差不到哪里，它參考了業(yè)內(nèi)比較成功的企業(yè)的ERP規(guī)劃方案，涉及ERP實(shí)施背景、目的、技術(shù)方案、實(shí)施步驟、預(yù)算評(píng)估、效益分析等方方面面的內(nèi)容。但是，在首次舉行的內(nèi)部ERP研討會(huì)上，聽完張力的匯報(bào)，一把手就嚴(yán)厲表示：我不懂技術(shù)，也不想了解技術(shù)，只要告訴我它能做什么就行了。幾百萬(wàn)元的投資規(guī)劃，至少要讓我看到，實(shí)施ERP之后，它能讓資金周轉(zhuǎn)縮短幾天，庫(kù)存降低多少，效率提升多少，對(duì)此，要定個(gè)清晰的目標(biāo)，否則，最后，我們拿什么去考核這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施效果?尷尬的目標(biāo)設(shè)置第一次ERP研討會(huì)之后，ERP實(shí)施目標(biāo)又成為張力研究的新課題。一番考察之后，張力發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)還沒有企業(yè)在實(shí)施ERP之前，制訂過詳細(xì)而量化的ERP實(shí)施目標(biāo)。(名易軟件推薦)

　　目標(biāo)是創(chuàng)新與發(fā)展我國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，目前尚未完全實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，但又面臨著信息化的挑戰(zhàn)和壓力。與此同時(shí)，我國(guó)許多企業(yè)又長(zhǎng)期處于管理粗放落后的狀態(tài)，不但嚴(yán)重影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而且也使企業(yè)推進(jìn)ERP應(yīng)用帶來(lái)巨大的困難。基于這種現(xiàn)狀與研究實(shí)踐，我國(guó)企業(yè)應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)，是在學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)上，通過管理創(chuàng)新，改變企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，帶動(dòng)現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。核心是管理創(chuàng)新與跨越式發(fā)展。微觀應(yīng)用目標(biāo)主要體現(xiàn)在提高員工整體素質(zhì)、重組業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化企業(yè)資源配置、加強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析、確保連續(xù)均衡生產(chǎn)、強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析控制、壓縮生產(chǎn)周期、降低庫(kù)存量、減少資金占用和加強(qiáng)基礎(chǔ)管理等方面。量化指標(biāo)主要包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、訂單準(zhǔn)確率、計(jì)劃準(zhǔn)確率、期量準(zhǔn)確率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、全面預(yù)算準(zhǔn)確率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、信息準(zhǔn)確率、企業(yè)創(chuàng)新比率和專業(yè)培訓(xùn)比率，以及項(xiàng)目的投資利潤(rùn)率和投資回收期等方面。

　　期盼目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)制定并實(shí)現(xiàn)明確量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)，難度確實(shí)很大。完成這項(xiàng)工作，

　　首先是企業(yè)要增強(qiáng)自身主體意識(shí);

　　其次是開展專業(yè)知識(shí)培訓(xùn);

　　第三是著力推動(dòng)業(yè)務(wù)模式重組;

　　第四是借助外腦。

　　這樣一來(lái)ERP實(shí)施的切入點(diǎn)和目標(biāo)就自然而然的形成了。由此可看，通過調(diào)研、分析、估算，企業(yè)實(shí)施ERP的目標(biāo)還是可以基本確定的。如何知彼摸清企業(yè)自身的主要矛盾后，必須找到解決的辦法，估算的目標(biāo)才是合理及可行的。既然是通過實(shí)施ERP實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，就要認(rèn)識(shí)ERP，明白ERP是否能解決企業(yè)的主要矛盾。目前許多企業(yè)要上ERP時(shí)，信息主管首先到處找ERP，考察用戶，看得眼花繚亂。這些都是必要的，但選擇不同的時(shí)機(jī)，效果就大不一樣了。ERP的前期準(zhǔn)備工作通常是由信息部門負(fù)責(zé)，首先學(xué)習(xí)、了解ERP至關(guān)重要。

　　了解ERP的基本原理、功能至少有二個(gè)好處：

　　其一，讓你明白ERP是否能解決企業(yè)提出的主要矛盾，哪些可以解決，確定的相應(yīng)目標(biāo)可能實(shí)現(xiàn);哪些無(wú)法解決，不全是實(shí)施ERP的問題。例如，通過建立準(zhǔn)確的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)BOM(物料清單)和執(zhí)行MRP計(jì)劃，按時(shí)交貨、合理庫(kù)存等目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn);而資金周轉(zhuǎn)率通過按時(shí)交貨、減少生產(chǎn)占用資金可以相應(yīng)縮短，但它又受顧客的付款信譽(yù)及多種因素制約，故確定其目標(biāo)時(shí)要留有余地。這樣制訂出的量化指標(biāo)，如果ERP軟件商老板還不能承諾，只能說(shuō)明該軟件的不成熟，就要另外選擇軟件商。

　　其二，當(dāng)你清楚企業(yè)實(shí)施ERP的目標(biāo)，又基本了解需要ERP哪些功能去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這時(shí)尋找軟件供應(yīng)商了解軟件和考察用戶，都是帶著問題尋求答案，主動(dòng)權(quán)在你手中，不會(huì)因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，被供應(yīng)商牽著鼻子走，避重就輕。萬(wàn)事開頭難，張力的第一步雖然受到指責(zé)，但畢竟只是第一步，磨刀不誤砍柴功，我想張力花些時(shí)間和精力，掌握ERP的基本知識(shí)，深入到業(yè)務(wù)部門，對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)和當(dāng)前影響經(jīng)營(yíng)管理的主要矛盾摸清，運(yùn)用ERP知識(shí)提出實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是不難做到的。

　　當(dāng)然，有了客觀、明確的目標(biāo)，只是第一步，是否能成功實(shí)施ERP達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，還要看選擇的軟件、企業(yè)實(shí)施及軟件商服務(wù)等因素制約，這又是另一個(gè)話題了。張力要意識(shí)到任重道遠(yuǎn)，踏踏實(shí)實(shí)一步一步往前走，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為己任。還ERP實(shí)施目標(biāo)本來(lái)面目不要把ERP所謂量化目標(biāo)作為實(shí)施后的主要考核指標(biāo)，那是沒有意義的，也會(huì)捆住應(yīng)用ERP的手腳。ERP實(shí)施是以流程重組為特征的信息化管理工程，其牽涉面之大、影響之深是不言而喻的。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，在做出這項(xiàng)需要大投資和大變革的ERP項(xiàng)目決策時(shí)所表現(xiàn)出的格外慎重，是可以理解的。