從江蘇、湖北，再到本次被曝的四川，關(guān)店、人員變動(dòng)等新聞一直不斷。繼去年對(duì)去年采購團(tuán)隊(duì)進(jìn)行優(yōu)化后，沃爾瑪又一次啟動(dòng)了架構(gòu)調(diào)整。據(jù)消息稱，此次架構(gòu)調(diào)整將覆蓋全國范圍。零售巨頭沃爾瑪再次受到關(guān)店與裁員的質(zhì)疑。對(duì)此，昨日沃爾瑪中國區(qū)回應(yīng)稱，為了積極適應(yīng)市場變化，將主動(dòng)關(guān)閉部分表現(xiàn)欠佳或布局不合理的門店，同時(shí)繼續(xù)投資改造現(xiàn)有門店。此外，公司沒有任何裁員的計(jì)劃。

人心惶惶各地門店裁員博弈

一名沃爾瑪內(nèi)部人士表示，每一次所謂的架構(gòu)調(diào)整都是變相裁員，這已經(jīng)是慣例了。在接到通知之前，幾個(gè)部門已出現(xiàn)調(diào)整的暗示。而對(duì)于架構(gòu)調(diào)整和變相裁員的報(bào)道，沃爾瑪中國相關(guān)負(fù)責(zé)人否認(rèn)了裁員這一說法。

雖然沃爾瑪公司給員工提供了轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)，但很多部門都在減少人員配置，根本無法轉(zhuǎn)崗。在一些員工看來，沃爾瑪此舉就是變相裁員。這只是一個(gè)開始。消息稱架構(gòu)調(diào)整接下來還將涉及人力資源等部門，而總部架構(gòu)或?qū)⒃谙乱徊揭策M(jìn)行調(diào)整。

員工那頭遭了殃，高管這邊也不平靜。從2011年底，沃爾瑪開始就對(duì)中國區(qū)管理層進(jìn)行整體調(diào)整，迄今已近兩年，中國區(qū)高層換血卻沒有帶來業(yè)績上的明顯回報(bào)。今年5月中旬，在短暫的平靜之后，沃爾瑪中國又開始了人事上的變動(dòng)。如果這算作戰(zhàn)略調(diào)整的一部分的話，那這次調(diào)整的代價(jià)著實(shí)不小。在沃爾瑪中國服務(wù)18年的高級(jí)副總裁王培和采購副總裁馮軼都相繼離開。

中國整體零售業(yè)最近一兩年比較困難

在中國做超市到了需要面臨考驗(yàn)的時(shí)候，作為全球最大的零售業(yè)巨鱷沃爾瑪也不例外。尤其是現(xiàn)在這些全球跨國企業(yè)在歐美的盈利能力面臨挑戰(zhàn)之際，各大零售巨頭都開始爭搶新興市場，在那些成長性比較好的地區(qū)，進(jìn)一步提升盈利能力。

而中國市場雖然被沃爾瑪視為美國本土市場之外最大的單一市場。中國對(duì)沃爾瑪來說是新興的大市場，對(duì)沃爾瑪?shù)娜蛟隽坑兄匾暙I(xiàn)。沃爾瑪意圖通過拓展中國市場和投資新興領(lǐng)域來贏得零售業(yè)的下一波機(jī)會(huì)點(diǎn)。對(duì)于在中國市場布局并不占優(yōu)的沃爾瑪來說，進(jìn)行并購不失為一條捷徑。網(wǎng)點(diǎn)布局是超市品牌在中國市場贏利的最重要影響要素。這不僅體現(xiàn)在商業(yè)氛圍和消費(fèi)水平的支持上，也體現(xiàn)在市場占有率對(duì)的吸引力上。

沃爾瑪要的是合理的市場布局，而好又多參差不齊的經(jīng)營質(zhì)量和流派混雜的管理團(tuán)隊(duì)。盡管沃爾瑪中國線上加速的戰(zhàn)略雖然早已浮出水面，但并沒有實(shí)質(zhì)性的突破。這次并購及人員調(diào)整，正是為沃爾瑪下一步的戰(zhàn)略升級(jí)做準(zhǔn)備。

在中國玩電商，沃爾瑪還需找準(zhǔn)短板

日前，零售巨頭沃爾瑪財(cái)報(bào)顯示，第二財(cái)季同店銷售額（不包括燃料）增長1.7%，凈盈利僅增1.3%，調(diào)整后盈利符合市場預(yù)期，但營收增長低于預(yù)期。不過，其電商業(yè)務(wù)成績卻令人驚喜：上半年，在線銷售額增長30%，國際電商業(yè)務(wù)也不斷增長。

業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，沃爾瑪圖謀電子商務(wù)，是因?yàn)閺恼麄€(gè)行業(yè)來說，隨著競爭的加劇，面對(duì)店面租金、人力等成本的上升，涉水電子商務(wù)，對(duì)于拓展中國市場而言，不失為一個(gè)好的方法。沃爾瑪電商戰(zhàn)略也從側(cè)面佐證了裁員這一事實(shí)。

然而，中國零售市場極其復(fù)雜，店面位置壟斷、本地供應(yīng)鏈等現(xiàn)象屢見不鮮，特別是在中國廣闊的二三線甚至四五線市場，這讓沃爾瑪很難依靠地面做到全面覆蓋。而在北京、上海等中心城市，由于進(jìn)入時(shí)間稍晚，在實(shí)體店位置選擇以及租金上，沃爾瑪也并不占優(yōu)勢。

其中，國內(nèi)倉儲(chǔ)的確是它的一塊短板。但倉儲(chǔ)只是橫亙在沃爾瑪面前的一小塊障礙，線上與線下供應(yīng)鏈的有效整合才是沃爾瑪當(dāng)前最大的挑戰(zhàn)。盡管通過對(duì)1號(hào)店的投資，為國內(nèi)的消費(fèi)者提供從線上到線下的一體化購物體驗(yàn)，但在實(shí)現(xiàn)夢想的路上，仍存在諸多的挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵：培養(yǎng)本土運(yùn)營團(tuán)隊(duì)

無論是線下零售業(yè)務(wù)還是線上電商業(yè)務(wù)，沃爾瑪這幾年走得并不快，一路上還磕磕碰碰。顯然，沃爾瑪不惜頻頻進(jìn)行大規(guī)模的人事調(diào)整，通過高層大換血，加快沃爾瑪本土化和中國市場擴(kuò)張的策略并沒有起到應(yīng)有的效果。

即使面臨裁員的質(zhì)疑，沃爾瑪公司方面仍坦言，面對(duì)嚴(yán)峻的零售行業(yè)形勢，將致力于在中國的長期投資與發(fā)展，原定的2012年至2014年間新開100家店的計(jì)劃仍未改變。在中國三年開100家店的困難并不是資金，而是門店的選址和人才的儲(chǔ)備。

高層動(dòng)蕩還沒有平復(fù)，一支合適的本土運(yùn)營團(tuán)隊(duì)還沒有建立，更別談下面的門店經(jīng)營人才了。需要三年培養(yǎng)100名店長和近千名門店科長、處長，這幾乎是不可能完成的任務(wù)。沒有本土化的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，面對(duì)不同于美國市場的商業(yè)規(guī)則，沃爾瑪在中國就玩不轉(zhuǎn)電商。

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