在企業(yè)的可支配資源中，人力資源是最具能動性的，也是最具能量爆發(fā)力的。不過，我們要想提升人力資源管理部門在整個企業(yè)框架中的地位，人力資源管理部門必須有持續(xù)的、有效的、杰出的表現(xiàn)，才會被公司高層和其它部門所認同。

任何一家追求卓越的企業(yè)，如果要想在市場競爭中持續(xù)獲得優(yōu)勢，就必須重視人力資源建設和管理。離開了對人力資源卓有成效的管理，就不會存在持續(xù)的競爭優(yōu)勢和卓越的企業(yè)。這個觀點很容易被大部分的HR從業(yè)者接受，但是，人力資源的重要性和巨大價值，并沒有在大量企業(yè)的現(xiàn)實運營中得到同步體現(xiàn)，這又是為什么呢？

一方面來源于我們知曉人是驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的第一要素，卻沒有把人當作資源來配置，而且往往把人當作沒有彈性的工具來使用；我們知曉中高級人才的稀缺性，卻不知道人才如何持續(xù)獲得的規(guī)律；我們知曉人人都需要激勵，但人力資源部門只是做著人事考勤、調(diào)配等基本工作，根本不懂得資源的優(yōu)化配置，不懂得四兩拔千斤的資源妙用；

另一方面我們知曉培訓對于提升人力資源競爭力的意義，在資源投入上卻極端節(jié)省，幾乎到了為降低成本而砍掉全部費用的境地，最好是馬跑得快，馬又不吃草；我們知曉人力資源可持續(xù)發(fā)展的必要性，經(jīng)營過程卻抱著竭澤而漁的態(tài)度，沒有老、中、青的搭配，更沒有人才結(jié)構(gòu)的科學配置；我們知曉組織結(jié)構(gòu)設計和人崗適配的重要性，卻有大量的不合理流程及不合適人崗配置，放多有各種關系背景而不具備勝任能力的充斥在重要崗位上。

此外，人力資源部門在企業(yè)中的地位不高，不能歸結(jié)其它其它部門對人力資源管理職能的漠視或相應職權的掠奪，也不能歸結(jié)于企業(yè)最高領導的不重視，而應歸結(jié)為部門自身的不作為。如果人力資源部門的負責人不具備專業(yè)的能力和領導影響力，又沒有卓越的業(yè)績，顯然是很難在企業(yè)中塑造其權威性和影響力的。

人力資源是非常核心的部門，企業(yè)經(jīng)營效益好壞的源頭就在這里，那么，我們怎么樣進行改善，才能保證人力資源價值效用的最大化呢？首先，HR不要機械地把人力資源職能上升到戰(zhàn)略的高度，要以經(jīng)營資源的態(tài)度來領導部門，認真弄懂企業(yè)經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略，扎扎實實地提升專業(yè)能力和服務能力。

其次，要率先建立人力資源部門的效益評估標準，必須廣泛征詢其它部門意見，經(jīng)總裁辦公會、董事會和薪酬績效委員會確認；盡量規(guī)避非管理科學因素的人力配置，如果進來的人有非管理科學因素影響，不能抗拒的話，不能安排到實權崗位。

第三，在招、用、育、留等諸多管理環(huán)節(jié)，人力資源部一定要有全公司立場，并且必須為之提供相應的公共資源來予以支持，要建立公司人才可以為各部門所用的概念；人力資源部門必須與其它部門建立親密型合作伙伴關系，定期與各部門主管進行溝通，更深刻地了解其部門需求，人力資源部門應該更多地充當教練的角色，幫助其它部門認識到人才的重要性以及堅持用人原則。

第四，HR有責任指導其它部門梳理崗位、治理結(jié)構(gòu)、目標、任務、考評標準和考評方法等；有責任為各部門設立人均創(chuàng)造價值、人均支出成本、人均創(chuàng)造效益等指標提供建議和指導。

第五，人力資源部門必須重視人才梯隊建設、團隊建設、系統(tǒng)考核和系統(tǒng)培訓，建立內(nèi)部的人力資源市場，讓內(nèi)部人才有充分的輪崗選擇和競聘上崗機會，保證人力資源得到健康發(fā)展；必須做好人才選拔機制建設，大量提供輪崗機會，為特殊人才提供直線升降機，并爭取最高領導人的支持；人力資源部門管理者除了掌握必要的專業(yè)知識以外，最好還有一定程度的業(yè)務經(jīng)歷，這樣有利好更好地制定人力資源政策。

俗話說，樹挪死，人挪活。在具體的人力資源管理實踐當中，我們一定要有因地制宜的人力資源政策，一定要促進內(nèi)部人才的合理流動，在流動僵化的企業(yè)里要促成大膽流動。在促成內(nèi)部人才流動里面，可以有很多科學的成份，但需要有更多的藝術成份，這就對HR從業(yè)者提出了更高要求。對于國內(nèi)大部分企業(yè)家來說，經(jīng)營企業(yè)就像下一盤棋，人力資源應該是最重要的一步棋，也是需要每一個他們應該深思的棋，因為這才是贏得競爭的關鍵。

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