對于很多企業(yè)來說，如果希望管理水平能有進(jìn)一步的提升，首先需要用來整合各種現(xiàn)有的管理體系。只有先理清楚,然后才是如何管起來和如何進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化的問題。而所謂理清楚,一定是要梳理出一套承載了所有管理體系要求的端到端的整合的業(yè)務(wù)流程.只有這樣的業(yè)務(wù)流程才能確保企業(yè)的員工能非常清晰和全面地知道應(yīng)該如何做事，才能為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理的后兩個環(huán)節(jié)，即所謂的管起來和持續(xù)優(yōu)化打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

            1）指定一個統(tǒng)一的流程管理機(jī)構(gòu)

            既然我們的目標(biāo)是用流程來整合管理體系，從而克服管理體系孤島的問題。那么，一個站在企業(yè)全局角度進(jìn)行流程管理的機(jī)構(gòu)就顯得不可或缺了。不過，企業(yè)未必一定要單獨(dú)設(shè)立一個流程管理機(jī)構(gòu)，關(guān)鍵是要將流程管理的職責(zé)和權(quán)力落實(shí)到一個部門中去。當(dāng)然，被賦予此職責(zé)的部門自然也就成為體系整合的中樞部門了。需要特別指出的是，流程管理職能部門并不是要負(fù)責(zé)設(shè)計具體的流程，而是負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)管理體系的整合及規(guī)范化。其主要職責(zé)包括：建立統(tǒng)一的流程描述規(guī)范；設(shè)計統(tǒng)一的流程管理架構(gòu)；進(jìn)行流程和制度的統(tǒng)一發(fā)布；對流程變更進(jìn)行統(tǒng)一管理并對流程執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)一的監(jiān)控等。比如，當(dāng)供應(yīng)鏈改進(jìn)項(xiàng)目組試圖改變發(fā)貨流程時，就應(yīng)向流程管理部門申請更改流程，而不是直接要求發(fā)貨部門修改流程。而流程管理部門收到更改需求后，可能會發(fā)現(xiàn)此流程已經(jīng)是ISO9001和內(nèi)控管理兩大體系的受控流程。因此，流程管理部門需要召集此流程所牽涉到的所有相關(guān)管理人員進(jìn)行協(xié)商，以避免產(chǎn)生管理體系孤島的問題。各方對新流程達(dá)成共識后，由流程管理部門統(tǒng)一向相關(guān)人員發(fā)布新的流程，并對流程執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)管。

            那么，什么樣的部門適合承擔(dān)這個職責(zé)呢？從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，企管部、IT部和內(nèi)控部成為流程管理職能部門的情況比較常見，主要原因是這三個部門本身就是具有全局管理視野的組織。企管部一般來說就是專門負(fù)責(zé)制定和管理企業(yè)各種規(guī)章制度和考核體系的部門，只不過原來沒有明確地賦予他們進(jìn)行體系整合的職責(zé)和手段。而隨著企業(yè)大量實(shí)施信息化管理系統(tǒng)，IT系統(tǒng)同企業(yè)管理體系的融合不斷地深入，IT部門越來越多的融入企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)計劃實(shí)現(xiàn)的過程。很多企業(yè)認(rèn)識到了這一點(diǎn)，并將IT部門重新定位為流程及信息管理部從而賦予其流程管理的職責(zé)?？导选⒑６?、華為等企業(yè)就是這樣做的。為了實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險管理而建立起來的內(nèi)控部門，由于其本身的職責(zé)就有對各種管理體系進(jìn)行風(fēng)險管控的要求，因此也常常被賦予流程管理的職責(zé)，比如中石油的內(nèi)控部門就承擔(dān)了這樣的職責(zé)。為了進(jìn)一步明確和強(qiáng)化流程管理職能及其在企業(yè)管理體系內(nèi)的中樞地位，相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人被授于類似首席流程官（CPO）、首席流程及信息官（CPIO）或首席流程及風(fēng)險控制官（CPRO）的頭銜已經(jīng)成為一種趨勢。

            2）規(guī)定一套統(tǒng)一的流程描述規(guī)范

            不同的人在描述同一個流程時，或者同一批人在不同的時間點(diǎn)描述同一個流程時，由于沒有一套強(qiáng)制統(tǒng)一的描述語言，就會出現(xiàn)流程描述的差異。比如，同樣對于詢價這個流程節(jié)點(diǎn)，有的時候可以描述成向供應(yīng)商詢問材料價格,有的時候可以描述成向供應(yīng)商詢價,而完成此事的崗位又可以描述成采購助理或采購業(yè)務(wù)助理.之后，當(dāng)不同的人來讀這兩個流程時就會產(chǎn)生不同的理解。有的人可能會認(rèn)為采購助理和采購業(yè)務(wù)助理是同一個崗位，有的人可能會認(rèn)為這是兩個不同的崗位。如果IT人員基于此流程開發(fā)系統(tǒng)，就會出現(xiàn)是設(shè)定兩個不同的角色并配以兩套不同的權(quán)限，還是同一個角色并匹配一套權(quán)限的差異。另外，由于沒有強(qiáng)制的規(guī)范性描述，各部門間討論同一個流程時，往往會發(fā)生各說各話的現(xiàn)象，都認(rèn)為對方懂了，但其實(shí)大家說的是兩回事。因此，流程管理職能部門的首要工作就是要制定一套本企業(yè)統(tǒng)一的流程描述規(guī)范和語言，并強(qiáng)制和監(jiān)督大家執(zhí)行。海爾流程及信息部開展流程梳理時，首先就統(tǒng)一了流程描述的規(guī)范。他們形象地稱之為從各說各話變成都說普通話,僅此一項(xiàng)就大大提升了內(nèi)部溝通的效率和質(zhì)量。新奧燃?xì)馐怯蒊T部門負(fù)責(zé)流程管理，他們?nèi)ツ觊_始就嘗試制定統(tǒng)一的流程描述規(guī)范。新奧燃?xì)鈴膷徫幻Q的標(biāo)準(zhǔn)化入手，并取得了不錯的效果。

            3）梳理一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責(zé)

            不管企業(yè)引入并建立了多少種管理理念和體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都只能有一套，而且這套業(yè)務(wù)流程還應(yīng)該是所謂端到端的流程。企業(yè)的員工只要嚴(yán)格按照這套流程手冊中所規(guī)定的要求開展工作即可以滿足所有管理體系的要求。梳理出一套綜合的流程手冊和崗位職責(zé)書是管理體系整合成功的標(biāo)志。因此，通過業(yè)務(wù)流程這個橋梁將各種管理思想和理念整合在一起并落實(shí)到每一個具體的流程步驟上去，從而使得各種管理思想能夠真正落地是梳理一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責(zé)的根本目的。明確清晰地告訴員工應(yīng)如何正確地做事，這是精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的需要，也是企業(yè)管理優(yōu)化和提升的基礎(chǔ)。本來，企業(yè)制定各種各樣的規(guī)章制度、流程手冊、程序文件、工作指南就是為了明確和規(guī)范做事的方法，但紛繁復(fù)雜的管理體系孤島最后卻反而讓具體的執(zhí)行者搞不清方向了。如果連應(yīng)該怎樣做都講不清楚又怎么能指望員工認(rèn)真全面地執(zhí)行呢？

            事實(shí)上，通過業(yè)務(wù)流程這個載體，我們改變了整個管理體系的輸入和輸出。原來每個管理體系的制度文檔是輸出，是發(fā)給員工并指導(dǎo)其開展工作的管理要求?，F(xiàn)在，這些管理體系的相關(guān)制度變成了輸入，是建立流程體系的輸入信息，通過流程體系這個中樞環(huán)節(jié)將所有的管理要求整合并輸出為一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責(zé)。企業(yè)的員工只要基于這套統(tǒng)一流程手冊和崗位職責(zé)開展工作即可，明確而又清晰。

            4）建立一個統(tǒng)一的信息化流程管理平臺

            所謂統(tǒng)一的信息化流程管理平臺指企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都必須在此平臺上建立、修改和發(fā)布。企業(yè)所有的流程手冊和崗位職責(zé)也必須通過這個平臺自動生成。這樣可以借助IT技術(shù)有效地避免不同管理體系之間的不協(xié)調(diào)和沖突，并實(shí)現(xiàn)管理體系的整合。事實(shí)上，沒有信息化管理平臺加以支撐，全憑人工管理來實(shí)現(xiàn)上述所謂的流程管理理念還是比較困難的。信息化技術(shù)的優(yōu)勢就是可以通過功能、權(quán)限和工作流的設(shè)置來固化流程管理本身的各種制度和流程，并且可以大大提高管理體系整合的效率和精確程度。另外，信息化技術(shù)還能使相關(guān)人員方便高效地進(jìn)行流程的設(shè)計、更改和查詢。西門子、中石油等公司就建立了這樣的信息化管理平臺并取得了不錯的成效。