人力資源隊伍建設工作一直在中占據較為主要的地位。隨著基層班組在組織中作用的不斷提升以及組織內各班組所需承擔的項目制任務增多，班組間協(xié)同的頻率快速提升。這說明，迅速掌握班組協(xié)同能力，將成為每位基層管理者的能力重點，班組長（本文將班組長與基層管理者視為同一主體）需要具備整合組織內外不同班組資源的綜合能力。然而，眾多企業(yè)對班組長的培養(yǎng)，還沉浸于以往的自我感悟或先知先覺的原始能力提升模式之中。在當前激烈的市場環(huán)境下，這將必然阻礙新時代基層管理者的成長速度，進而影響企業(yè)人才儲備計劃及組織能力的構建。同時，在班組協(xié)同方面，接踵而至的溝通協(xié)同問題，已經在一定程度上困擾著班組長的日常管理工作。

一、受阻的班組協(xié)同情形

企業(yè)做好人力資源管理需要做好團隊建設工作，目前班組長在協(xié)同中，會遇到怎樣的不順暢情形，值得關注。其中，協(xié)同方的協(xié)同主動性較低，是問題的根源，具體情形大致是：或者不愿協(xié)同；或者答應協(xié)同，卻沒有相應行動；又或者答應協(xié)同，但工作成果差強人意?？梢詫⑦@些情形分別劃分為冷漠無情型、臨危不懼型和消極應對型，它們分別對應以下三種場景：

場景一：冷漠無情型

謝經理是A班組負責人。最近，他接到部門領導的通知，需要在月底前制訂一份部門下個季度的工作計劃。為了更準確地進行工作安排，謝經理需要B班組在××方面的工作進度安排。于是，謝經理找到B班組負責人陳經理，向他說明該項工作的重要性及需要他提供的幫助?？墒?，聽了謝經理的介紹，陳經理只是簡單地回答了一句：嗯，我知道了！便離開了。謝經理頗感困惑，沒想到陳經理聽了自己如此著急的工作任務之后，反應竟如此冷淡。

場景二：臨危不懼型

范經理是C班組負責人。最近，他接到上級指示，讓他帶領本班組和××部門D班組（劉經理是負責人）共同完成一項系統(tǒng)的項目規(guī)劃工作，其中，C班組主導，D班組協(xié)助。協(xié)同指示已經發(fā)到雙方手里。范經理在第一時間找到劉經理，和他商討如何推行這項工作。劉經理答應會盡快完成其負責的部分。半個月過去了，眼看就要進行階段性匯報，劉經理那邊仍沒動靜，范經理也催過幾次，但還是拿不到想要的東西。

場景三：消極應對型

范經理是C班組負責人。最近，他接到上級指示，讓他帶領本班組和××部門D班組（劉經理是負責人）共同完成一項系統(tǒng)的項目規(guī)劃工作，其中，C班組主導，D班組協(xié)助。協(xié)同指示已經發(fā)到雙方手里。范經理在第一時間找到劉經理，和他商討如何推行這項工作。劉經理答應會盡快完成其負責的部分。半個月過去了，眼看就要進行階段性匯報，范經理多次催促，終于拿到D班組的工作成果。但是，該工作成果與預期有較大差別，很明顯，劉經理沒有投入足夠的時間和精力。

以上三種情況，均由于缺乏協(xié)同主動性引起的，在跨班組協(xié)同中經常遇到，它們極大地影響班組協(xié)同機制在組織協(xié)同中作用的發(fā)揮。那么，到底是什么原因導致這幾種情形的發(fā)生呢？

二、跨班組協(xié)同問題根源分析

通過訪談，我們發(fā)現，協(xié)助方在需求方提出協(xié)同請求后，會有三種想法影響他們的協(xié)同主動性：

1.投入產出不合理

投入產出不合理主要指協(xié)助方在看不到自己的收益（晉升、成長等）或者需要投入較多資源卻只能得到很少收益的時候，他們也許不太愿意提供協(xié)同。

典型想法是：

我提供了協(xié)助，對我自己有什么好處嗎？而且，在協(xié)助中要完成的工作也不少。

2.信息認知不對稱

信息認知不對稱主要指協(xié)助方在不了解項目情況或不知該如何提供協(xié)助的時候，他們可能處于一種比較迷茫的狀態(tài)，從而影響了協(xié)同主動性。

典型想法是：

A.我不知道怎樣才能協(xié)助他？先看看別人怎么做吧！

B.我以為我所做的已經足夠了。

C.我總對這個項目缺乏信心，因為對它不大了解。

3.雙方情感不深厚

雙方情感不深厚主要指協(xié)助方與需求方的交情一般，從而影響協(xié)助方對協(xié)同需求的重視程度，進而影響協(xié)同主動性。

典型想法是：

A.我和他交情一般，協(xié)同與不協(xié)同都無所謂！

B.我和他交情一般，沒必要做得那么好吧！

那么，為什么在他人提出協(xié)同請求后，會出現這些想法呢？這就提醒我們，在設計協(xié)同技巧時，應該深入挖掘產生這些想法的內在原因。而針對這些原因所提出的協(xié)同技巧，對于改善協(xié)同情形是最有效的。

其實，人在某個場合的表現（包括行為、想法、沖動等）是由某種固定行為模式來決定的。這種模式的一個基本特征是，當找到合適的觸發(fā)點，組成該模式的行為就會以相同的方式按同樣的順序發(fā)生。也就是說，當我們在請求他人提供協(xié)助時，這個觸發(fā)點將激發(fā)他們進入某種固定行為模式，從而萌生各種與協(xié)同相關的思考，比如，在協(xié)同中能否獲益等。

既然各種想法均由某種固定行為模式產生，那么，我們很有必要對各種潛藏于內的行為模式進行探討，然后憑借探討所得，尋找一些解決跨班組協(xié)同的技巧和方法。值得注意的是，由于各班組缺少自由調配資源等權力，這些技巧將顯得尤為重要。

三、解決班組協(xié)同難題的技巧

下面，我們分別對影響協(xié)同主動性的三種想法進行逐一探討。

1.投入與產出類

首先，我們來關注諸如在協(xié)同中能否獲益這類投入與產出的問題。

考古學家理查德-李基（Richard.Leakey）曾經說過：我們能夠成為人類，是因為我們的祖先學會了在一個公平的償還網絡中分享他們的食物和技能。這說明，人們之所以在收到協(xié)同請求時，會有能否獲益的疑問，是因為他們希望在投入精力、時間等資源之后，能夠獲得相應的回報。當感受不到這種投資與回報之間的互惠性，他們將不會積極進行協(xié)同。

根據互惠原理，我們可以在協(xié)同之前和協(xié)同之后下功夫。在請求協(xié)同之前，各位班組長可在其它項目上向對方提供所需要的幫助，以此作為整個互惠過程的開始。此外，我們可以向對方勾畫一幅宏偉的回報盛宴圖來調動對方的主動性，雖然這種回報最終可能并不會真正實現。

然而，在投入與產出方面，我們還應該注意另外一種情況，就是投入多少資源能夠獲得多少回報的問題。說得直白些，就是如何爭取少投入而多回報。我們不能簡單地將其歸結為好逸惡勞的表現，因為有時候班組事務過于繁重，班組長所需背負的績效考核壓力較大，但他們能控制的資源較為有限，為避開某些KPI的壓力，或快速完成自己負責的KPI，一些班組長往往選擇將非自己主要負責的工作往外推，盡可能專注于自己主要負責的工作，從而不得不舍棄一些需要多投入而少回報的合作項目。

所以，在爭取協(xié)同時，我們應盡可能多地為對方著想，為對方選擇一種最省時且最有效的協(xié)同方式。結合以上班組協(xié)同情形，如果謝經理能夠專門安排一名班組成員與陳經理來共同規(guī)劃時間進度，能否收到更好的效果？又或者，謝經理將時間規(guī)劃及具體事項安排的初稿發(fā)至陳經理處，僅需陳經理進行簡單的修改或直接填寫同意二字就能完成協(xié)同，這樣能否讓雙方的協(xié)同更為順暢呢？

2.信息與認知類

接著，我們一同來解決因為不了解而缺乏信心及通過他人的行為來判斷如何協(xié)同這類認知與信息的問題。

承諾和一致原理認為：一旦選擇了某種立場，人們在內心深處會有一種必須保持一致的沖動，來使自己產生要與他們過去的所作所為相一致的想法。這可以解釋，為什么在美國總統(tǒng)大選中，籌得款項較多的人都贏得了最后的大選。所以，在協(xié)同中，為了獲得協(xié)助方的認可和信心，我們應盡量組織班組協(xié)同各方成員共同發(fā)表自己的意見，讓大家都覺得能夠參與進來，從而提高對方的參與積極性。此外，我們可以考慮階段性地與協(xié)助方進行溝通（比如，針對某個項目定時舉行班組間的溝通例會等），并且在每次溝通中，雙方都就工作量、時間進度等方面共同制定多個決策點。通過這種方式，不僅能夠保證雙方對整個合作項目的認同感，同時也增強雙方共同完成協(xié)同項目的信心。而這也正是豐田文化的精髓：如果你花時間詢問他們的顧慮，花時間交流你對他們的認識，然后有計劃地解決問題，他們就沒有理由不盡自己最大的努力。

那么，如何解決通過他人的行為來判斷如何協(xié)同的問題呢？社會認同原理告訴我們，當大家都通過他人的行為來確定自己行動的時候，就有可能產生大家因為都在觀望而都不采取行動的情況。所以，為了避免事事無人管的現象，我們在確定需要尋找協(xié)同方之后，應通過工作職責等方面的認真分析，堅定地選擇并告知可以提供協(xié)助的班組，如果還能附上一份詳細的工作計劃表則更為妥當。

3.雙方情感類

最后，我們來看如何解決因交情一般而回避協(xié)同這類雙方情感的問題。

喜好原理告訴我們，人們總是愿意答應自己認識和喜愛的人提出的要求。所以，要想讓對方答應自己的協(xié)同請求，想辦法打動對方是關鍵。在不同的情形，這種博取對方喜好的方法有所不同。一般情況下，班組負責人之間應該盡可能多地進行溝通交流，從而進行長期的情感投資。而在談論中，應該盡量涉及一些對方感興趣的話題，將有效地使對方喜愛和認同你。

此外，在請求協(xié)同過程中，如果能主動投入更多的時間，并讓對方感覺到你的誠懇，也許能收到意想不到的效果。這里和大家分享一個前KPMG（畢馬威會計師事務所）CEO尤金。奧凱利如何與客戶進行溝通的真實案例。在擔任KPMG金融業(yè)務部主管時，有一次，尤金。奧凱利需要與一家投資銀行澳大利亞分行總裁面談，多次聯(lián)絡爭取，得知對方惟一的空檔是從悉尼飛往墨爾本的旅途。于是奧凱利預訂了該總裁的鄰座機票，從紐約飛了22個小時去悉尼，趕上悉尼飛往墨爾本的航班，在飛機上與該總裁談了一個半小時，然后又飛了二十多個小時回紐約。他的誠意和充分的準備最后贏得了那筆重要的生意。

在班組協(xié)同中，如果我們能時刻將對方視為客戶，也許會更加真誠地去尋找各種能夠贏得對方喜愛的方法，進而影響對方。

由此可見，投入與產出、信息與認知及雙方情感等問題的對應協(xié)同技巧帶給我們的價值是不同的，它們隨著雙方協(xié)同過程的推進而交替起作用。比如，在協(xié)同過程的開始階段，互惠原理能夠有效地拉動對方的積極性，從而讓對方投入進來；在協(xié)同過程的中期至末期，承諾和一致、社會認同原理讓協(xié)同雙方能夠進行充分的溝通，讓項目推進更為順暢；而在項目結束之后，在喜好原理的驅動下，雙方仍能保持較為友好的關系，從而為下一次的協(xié)同打下基礎。

四、基層管理者能力提升要點匯總

通過以上分析，我們認識到，要想更好地解決班組間協(xié)同問題，僅僅從提升班組長跨團隊協(xié)作及資源整合的角度來考慮是不夠的，它還涉及很多更為豐富的內涵，并要求各位班組管理者具備更多的協(xié)同能力和影響力：如，在投入與產出方面，要想快速而且正確地辨識對方的關注點，除了需要具有全局意識以外，還應該具備一定的業(yè)務敏感度及同理心；為了應對信息與認知方面的問題，提高對方的協(xié)同認知和信心，則要求我們具有贏得信任、激勵他人及制定計劃的能力；此外，要想更好地培養(yǎng)協(xié)同雙方的情感，各位班組長可能需要具備相當的親和力及快速學習的能力。

如果我們能夠基于班組長的能力現狀，從這種能力輻射的角度，來結構化思考如何解決班組協(xié)同的難題，將會為基層管理者的成長帶來諸多益處。而這種思考方式，也為各位企業(yè)管理者提供了一種培養(yǎng)內部人才并做好員工激勵的有效方法論。

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