歲末年初，總結(jié)數(shù)據(jù)表、資金預(yù)算表、行動(dòng)計(jì)劃表……人力資源戰(zhàn)線(xiàn)上的表哥、表姐特別多。年頭到年尾，回首看去，這是忙碌的一年，這是充實(shí)的一年，但真正收獲了什么？人力資源職能為企業(yè)帶來(lái)了怎樣的價(jià)值？近日應(yīng)邀參加了某上市公司KM組織的人力資源戰(zhàn)略討論，作為客串專(zhuān)家的我，多了幾分旁觀者的視角。正是這種視角，不停的在拷問(wèn)我：人力資源究竟有多重？

震驚浮在面上的事

會(huì)議末交流階段，一個(gè)員問(wèn)我：商老師，我不是很想從事人事管理，感覺(jué)沒(méi)有什么技術(shù)含量，您覺(jué)得我應(yīng)該向哪個(gè)方向努力？我對(duì)她說(shuō)：人事管理與人事開(kāi)發(fā)同等重要，關(guān)鍵是你是否做到位了。

人事管理是人力資源管理發(fā)展的第一階段（有時(shí)也作為狹義的人力資源管理的代稱(chēng)），是有關(guān)人事方面的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、信息和控制等一系列管理工作的總稱(chēng)。當(dāng)然，現(xiàn)在的HR同行更愿意把自己所做的工作與簡(jiǎn)單的人事管理區(qū)分開(kāi)，更熱衷于人力資源開(kāi)發(fā)、人力資本管理、人力資源商業(yè)伙伴來(lái)提升職能價(jià)值。但正是這樣，使人力資源管理浮在面上。在目前企業(yè)集團(tuán)化、分散化趨勢(shì)下，人事管理本是人力資源管理的錨，它決定著人力規(guī)劃、人員編制、人力成本等的執(zhí)行情況是否進(jìn)行了有效的分析、管控。

更可怕是沉在點(diǎn)里

會(huì)后，該公司人力資源部部長(zhǎng)找到我，部長(zhǎng)有著豐富的HR工作經(jīng)驗(yàn)，空降公司半年多，推行了KPI、勝任力模型等一系列很好的措施和工具，但他有一句話(huà)：無(wú)論我們?nèi)肆Y源部推什么，大家都反對(duì)……總而言之一個(gè)字：難‘。最后詢(xún)問(wèn)我輔導(dǎo)該公司績(jī)效考核體系搭建的可能性。我反問(wèn)部長(zhǎng)一句話(huà)：如果從現(xiàn)在開(kāi)始，你不主動(dòng)推任何事，只做執(zhí)行，你覺(jué)得公司會(huì)在多久后出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)？他先是一怔，而后想了想說(shuō)：五年以?xún)?nèi)不會(huì)有問(wèn)題。

我們總是喜歡對(duì)各種理論、模型、工具趨之若鶩、敬如神明，但這個(gè)論題的模糊之處在于，我們傳誦神話(huà)，我們賦予這世界意義，是為了讓我們更好地適應(yīng)世界還是適應(yīng)自己？太多時(shí)候，我們之所以要平衡記分卡，之所以要KPI，之所以要學(xué)習(xí)地圖……我們并不是為了因?yàn)楣ぷ餍枰且驗(yàn)樽约盒枰Ｒ驗(yàn)槲覀円C明人力資源職能的科學(xué)性，證明人力資源的專(zhuān)業(yè)性，所以我們要表現(xiàn)人力資源的復(fù)雜性。但管理不能是空中樓閣，不能管理活了，公司死了。以KM公司為例，它屬于典型的傳統(tǒng)制造企業(yè)，2000多人的員工數(shù)量中真正的管理人員不足100人，而且分布在6個(gè)成本中心（生產(chǎn)基地），在這樣的運(yùn)營(yíng)模式下，績(jī)效考核的牽引和約束在哪里？這屬于典型的沉在點(diǎn)里：為了做某件事情而做某件事情，覺(jué)得事情就應(yīng)該是這樣子。但事實(shí)上，人力資源六大模塊及其子系統(tǒng)是聯(lián)動(dòng)的，培訓(xùn)沒(méi)有考核不會(huì)有依據(jù)，考核沒(méi)有薪酬管理約束不會(huì)有作用，薪酬沒(méi)有崗位分析是沒(méi)有基礎(chǔ)的。

人力資源究竟多重

許多企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到并且承認(rèn)人力資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，但到底有多重要？既然是資產(chǎn)，那它又可不可以衡量？我們不禁要問(wèn)，對(duì)企業(yè)而言最重要的資源是什么？什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？

個(gè)人的觀點(diǎn)是：與人無(wú)關(guān)的都不是，與個(gè)人相關(guān)的也不是，與組織化的人相關(guān)的才是。組織化視角下的人，才是最核心的企業(yè)資源。技術(shù)可以轉(zhuǎn)移消化甚至山寨，渠道可以全盤(pán)接收，生產(chǎn)組織可以代工生產(chǎn)，就連最需要時(shí)間的品牌也可以速成。而組織視角下的人才，具有獨(dú)特的資源稀缺性，造成了其是無(wú)法短時(shí)間獲取的。也正因?yàn)槿绱耍琀R最難做的兩件事情：一是如何招到優(yōu)秀的人，二是如何留住優(yōu)秀的人，所謂優(yōu)秀，就是與組織化相關(guān)的人。

在這樣的視角下，人力資源負(fù)責(zé)人必須要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更適應(yīng)變化，更善于學(xué)習(xí)，更勇于前進(jìn)并反應(yīng)更快的員工隊(duì)伍。而要達(dá)到這一目標(biāo)，HR們必須把人力資源管理看作是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。

因此，HR同行們，無(wú)論我們是HRM、HRD、HRBP、HRVP、CHO，如果我們希望人力資源管理能夠體現(xiàn)出應(yīng)有的價(jià)值，我們需要忘記所有所謂專(zhuān)業(yè)理論，學(xué)會(huì)時(shí)刻問(wèn)自己：我離總裁的位置還差多遠(yuǎn)？

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