警惕危險(xiǎn)的斷裂

曾有專家用5句話來形容目前國內(nèi)企業(yè)接班人存在的危機(jī):一是前不見古人,后不見來者---企業(yè)家接班人意識(shí)缺乏危機(jī);二是蜀中無大將,矮子頭上選將軍---接班人素質(zhì)危機(jī);三是合久必分---家族企業(yè)接班人分歧導(dǎo)致分裂;四是山雨忽來,群龍無首---高管人才突然缺位導(dǎo)致的危機(jī);五是退而不休,垂簾聽政---企業(yè)接班人的環(huán)境危機(jī).根據(jù)DDI公司(DevelopmentDimensionsInternational)近期完成的《2005~2006全球領(lǐng)導(dǎo)力預(yù)測》研究顯示,中國在未來兩年內(nèi)將面臨7萬名高級(jí)管理人才的缺口,高達(dá)89%的企業(yè)難以找到合格的高層接班人.

調(diào)查顯示,中國90%以上的企業(yè)沒有明確的接班人計(jì)劃,這其實(shí)是一個(gè)很大的缺失.一旦企業(yè)或是老總出現(xiàn)什么意外,企業(yè)的運(yùn)作就會(huì)出現(xiàn)很大的問題.企業(yè)如果沒有接班人計(jì)劃,實(shí)際反映出這家企業(yè)沒有持久發(fā)展的企業(yè)文化,企業(yè)要打造百年基業(yè)必然需要不斷有合適的接班人涌現(xiàn).很多中國企業(yè)家都有一種不服老、不服輸?shù)男膽B(tài),但該去的總歸是要去的.一些身負(fù)重壓的生命以這種或那種形式戛然而止,比如王均瑤、李海倉和陳逸飛等.因此,不管領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)心如何看待,接班人問題終究要未雨綢繆,早做打算.

后繼無人的苦惱

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更換是每一個(gè)企業(yè)最艱難、也是最關(guān)鍵的一個(gè)坎.能否選出合適的接班人傳好接力棒,對(duì)企業(yè)的安危至關(guān)重要.

在接班人的選擇上,現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人的意見無疑具有舉足輕重的作用.尤其是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人享有很高威望的情況下,他基本上左右著未來的人選.

然而,現(xiàn)年已經(jīng)60歲的娃哈哈集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理宗慶后卻要面臨著無人可選的尷尬局面.他曾不止一次在公開場合表示,目前還沒有發(fā)現(xiàn)理想的接班人,也許需要再過10年才能培養(yǎng)出自己的接班人.宗慶后不可能不知道沒有接班人的危機(jī),但又是什么原因讓他找不到接班人呢?宗慶后是個(gè)典型的集權(quán)主義企業(yè)家,他將娃哈哈的榮辱成敗全部系于他一個(gè)人,有哪個(gè)接班人能做到這點(diǎn)呢?一位深諳娃哈哈內(nèi)情的專家這樣分析.

了解娃哈哈的人都知道,娃哈哈是中國人治式管理的一個(gè)極致樣板,多年來形成了一套超級(jí)扁平而又絕對(duì)集權(quán)的管理構(gòu)架:不設(shè)置副總,總裁之下直接就是中層干部.宗慶后事無巨細(xì)無不過問,據(jù)說在每天早晨上班之前,宗慶后的辦公室前都會(huì)排一個(gè)長隊(duì)----等著簽字報(bào)銷.

這樣做的好處非常明白,全公司上下齊心,有凝聚力,但也很容易將領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人危機(jī)變成了企業(yè)的整體危機(jī).從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展來說,就面臨一個(gè)問題,以后誰來坐這個(gè)位置了,誰還有這樣的威信呢?沒有這樣威信的接班人能接手娃哈哈嗎?何況宗慶后已到了法定退休年齡,歲月不饒人.后繼無人怎么辦?真替宗慶后之后的娃哈哈捏把汗.

其實(shí),在中國像宗慶后這樣接班人缺位的企業(yè)家比比皆是,尤其是頗具個(gè)人英雄色彩的第一代創(chuàng)業(yè)者,張瑞敏、尹明善、南存輝,在集權(quán)與交權(quán)之間博弈,必然帶來后繼無人的煩擾.

未雨也要早綢繆

企業(yè)接班人計(jì)劃是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工程,它需要企業(yè)科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃.中國有句古話:凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢,所以接班人的選擇和培養(yǎng)宜早不宜遲.

通用電氣的前CEO雷吉瓊斯花了3年時(shí)間觀察,最后才從3個(gè)候選人中挑中了杰克韋爾奇,又用2年時(shí)間創(chuàng)造條件定向培養(yǎng).雖然韋爾奇本人2001年才退休,但斟酌挑選下一個(gè)CEO的工作也足足用了7年的時(shí)間.一些管理學(xué)者建議,現(xiàn)任CEO或家族企業(yè)所有者最起碼要在他們準(zhǔn)備退下前4年就應(yīng)該著手有步驟地實(shí)施接班計(jì)劃.雀巢CEO包必達(dá)甚至表示,他從上任第一天開始就著手培養(yǎng)接班人了.

國內(nèi)其實(shí)也不乏交接班成功的案例.方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權(quán)力交接是業(yè)內(nèi)比較成功的一個(gè)案例.茅理翔的接班理論是帶三年、幫三年、看三年,早在交班前的七八年,他就開始對(duì)兒子進(jìn)行培訓(xùn)和教育,使其盡早獨(dú)當(dāng)一面.

蒙牛集團(tuán)總裁牛根生,雖然今年只有48歲,但是已經(jīng)發(fā)出向全球招聘接班人的宣言.牛根生已經(jīng)打算將董事長和總裁這兩個(gè)職位分設(shè),2006年他將辭去集團(tuán)總裁之職,僅保留董事長職務(wù),而董事長的接班人方案在2002年就已經(jīng)確定,人選就在副總中間產(chǎn)生.這樣牛根生就能逐步走進(jìn)幕后,也盡量避免了把蒙牛等同于牛根生.接班人合適了我們就讓他繼續(xù)干,不合適我還有來得及換的時(shí)間.牛根生說.

不僅對(duì)最高層的接班人上有長遠(yuǎn)考慮,蒙牛幾乎所有中層以上干部都有接班人.一般來說每個(gè)崗位的接班人有兩到三個(gè),其中兩個(gè)在蒙牛企業(yè)內(nèi)部,已經(jīng)確定且告訴本人,另外一個(gè)是不確定的,準(zhǔn)備空降.