對于這樣一個擁有3000余人規(guī)模的公司，每年都會有近百名優(yōu)秀員工晉升為經(jīng)理，而優(yōu)秀員工的才干和優(yōu)秀經(jīng)理的才干有著明顯的不同，如何保證這些新經(jīng)理不踏入彼得原理的怪圈，則是企業(yè)人力資源部重點關(guān)注的問題。通過神州數(shù)碼的的管理實踐，我們認為首先應(yīng)認清基層管理者在企業(yè)中的重要地位，注重選拔有管理才干的員工，并做好經(jīng)理培訓(xùn)、榜樣示范和實踐鍛煉這三項工作。

人們繼續(xù)得到提升，直到他不能勝任為止。彼得原理

從企業(yè)的經(jīng)理實踐中，我們會發(fā)現(xiàn)這樣一個規(guī)律：一個企業(yè)的文化可以由CEO提出，但卻是由基層管理者來體現(xiàn)?；鶎庸芾碚叩乃胨运鶠?，才能真實地展現(xiàn)出一個企業(yè)的文化和核心價值觀。一個優(yōu)秀的企業(yè)并不是它的戰(zhàn)略比別人有多高明，而是體現(xiàn)在其基層管理者對戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行能力有多高。

神州數(shù)碼總裁郭為在內(nèi)部工作總結(jié)會上不斷強調(diào)：這十幾年聯(lián)想的實踐告訴我們：有一個好的領(lǐng)導(dǎo)班子，有一支好的干部隊伍是最重要的……，許多人問到我最大的挑戰(zhàn)是什么時，我的回答始終如一，那就是我們的干部能不能快速成長起來！

如何快速提高基層管理團隊的管理能力，我們認為可以從以下幾個方面來鍛造基層管理隊伍。

準(zhǔn)確選拔管理者按照蓋洛普公司對管理才干的理解，管理才干是一種自發(fā)而持久的思維和行為模式，它是貫穿人的一生并且無法傳授和培訓(xùn)的。所以，對企業(yè)而言，與其花大量成本來培訓(xùn)一個無管理才干的經(jīng)理，還不如重新選拔一個具有管理才干的員工。

聯(lián)邦快遞公司在選拔管理者方面為其他公司樹立了一個很好的標(biāo)桿，該公司很少去任命員工成為經(jīng)理，而是在員工中開設(shè)《經(jīng)理人的一天》這樣的體驗課程，之后由員工自發(fā)地提出想成為經(jīng)理的申請，再通過一個嚴格的管理潛力測試，來確定申請者是否具備管理潛力。只有通過測試的員工才有可能被晉升為經(jīng)理。

神州數(shù)碼目前正在公司內(nèi)部推行多車道的職位管理，與聯(lián)邦快遞的模式有著異曲同工之處。有的人適合在技術(shù)職位的序列中發(fā)展，有的人適合在管理職位的序列中發(fā)展，而各職位序列間的比較可以通過CRG評估方式來進行評估。這樣就使公司里的每一位員工，可以根據(jù)自己的才干來主動選擇合適的職位發(fā)展序列。

管理培訓(xùn)：點燃一級火箭對基層經(jīng)理進行系統(tǒng)的管理培訓(xùn)非常重要，因為從優(yōu)秀員工晉升為經(jīng)理，期間的變化不僅僅體現(xiàn)在工作內(nèi)容上，最關(guān)鍵的是員工的核心競爭力發(fā)生了變化。優(yōu)秀員工所關(guān)注的是個人業(yè)務(wù)能力的提升和超額完成個人的工作職責(zé)；經(jīng)理則關(guān)注團隊整體績效，如何通過他人來完成工作目標(biāo)。

針對基層管理者的培訓(xùn)主要有方面：一是感受經(jīng)理人的管理理念。新上任的經(jīng)理首先面對的挑戰(zhàn)就是如何轉(zhuǎn)換自身的角色從員工到管理者。這種轉(zhuǎn)變既不能過于平淡，也不能過于劇烈。平淡者往往不把自己當(dāng)做一個管理者，還抱著自己的核心技術(shù)不放，仍然保持著和員工競爭的心態(tài)；而劇烈者往往會立即使用他們的權(quán)威發(fā)號施令，要求別人服從，或者試圖改變部門中的每件事。這些典型的經(jīng)理人陷阱必須在培訓(xùn)課上通過深入淺出的研討，讓受訓(xùn)者有所觸動，注意在今后的工作中加以避免。

標(biāo)簽：新經(jīng)理管理者

二是掌握標(biāo)準(zhǔn)的管理運作?；鶎咏?jīng)理需要通過培訓(xùn)來掌握和的方法和運作。在目標(biāo)管理培訓(xùn)中，基層經(jīng)理需掌握團隊目標(biāo)的分解方法，如何用SMART原則(確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要原則)進行目標(biāo)的設(shè)立，如何幫助下級建立目標(biāo)，制定團隊的時間計劃表等一系列管理技能；在績效管理培訓(xùn)中，基層經(jīng)理除了明白業(yè)績管理的理念外，還要掌握如何確定團隊和個人的績效衡量指標(biāo)，如何與下級進行一對一績效溝通來幫助下級完成業(yè)績指標(biāo)，并要對下級的績效完成情況進行評價和排序，通過溝通來幫助下級改進績效。

身邊榜樣：點燃二級火箭很多公司在培養(yǎng)基層經(jīng)理的過程中，只看重培訓(xùn)課程本身，以為經(jīng)理們參加完培訓(xùn)就能夠獨當(dāng)一面。其實不然，研究表明，培訓(xùn)的功效在經(jīng)理成長的過程中只占10%，而在基層經(jīng)理身邊的優(yōu)秀經(jīng)理，他們的言傳身教所起的功效是培訓(xùn)的兩倍。身邊的榜樣既給基層經(jīng)理樹立了更好的工作標(biāo)桿（Benchmark），同時也是新經(jīng)理的貼身教練。好的企業(yè)教練不但能發(fā)現(xiàn)和指導(dǎo)基層經(jīng)理在工作中的不足，而且能夠隨時關(guān)注他們的心態(tài)變化，培養(yǎng)其良好的心理素質(zhì)。

公司副總裁林楊在傳授自己的管理心得時說：要成為一個好經(jīng)理，具備善于學(xué)習(xí)、敏于領(lǐng)悟、勤于工作這三點就已經(jīng)夠了，但要成為一個長久的好經(jīng)理，就必須具備樂觀的態(tài)度，就要有把挫折看成挑戰(zhàn)、把困難看成考驗的精神。他的言行很好地為基層經(jīng)理們樹立了學(xué)習(xí)的榜樣。

神州數(shù)碼每年都要在公司內(nèi)部選出十佳經(jīng)理，在內(nèi)部廣為傳播他們的感悟和經(jīng)驗，并且從今年開始，公司全面啟動指導(dǎo)人計劃，每半年都要從民意調(diào)查中選出80名伯樂。衡量標(biāo)準(zhǔn)就是：能否用最快的速度培養(yǎng)出能夠獨立工作、盡責(zé)敬業(yè)的新員工。

工作實踐：給你一個廣闊的天地想學(xué)會游泳，就必須要跳到水里去，邊游邊學(xué)。當(dāng)我們訪談優(yōu)秀經(jīng)理的成長經(jīng)歷時，他們都談到自己參加過的某個有挑戰(zhàn)目標(biāo)的工作項目，對自己管理能力的提升幫助最大。

在實際工作中，經(jīng)過培訓(xùn)這個一級火箭的啟動，再經(jīng)過身邊榜樣這個二級火箭的推動，基層經(jīng)理開始進入到一個廣闊的天地里。神州數(shù)碼在管理者培養(yǎng)上一直奉行拐大彎，而不要拐死彎的原則，即：在管理者的使用上要給予自我適應(yīng)和調(diào)整的空間。如果沒有一級、二級火箭的點燃啟動，再好的宇航機也不能達到一個自由翱翔的境界。

在神州數(shù)碼的大環(huán)境中，公司不斷培養(yǎng)一種良性競爭的文化：在賽馬中識別好馬。正是這樣的既寬松又緊張的工作氛圍，不斷為公司培養(yǎng)著一批又一批的管理精英！